娃哈哈:上阵“父女兵”

在企业家二代中，与刘畅一样受到外界瞩目的是娃哈哈创始人宗庆后的女儿宗馥莉。她们两人一样是80后时尚女性，一样留过学、做过基层工作，也一样尚未出嫁。宗馥莉甚至宣称，一生与娃哈哈谈恋爱。

而年近70岁的宗庆后在回应近期刘永好交班的事情时直言：“我离退休还早呢。他们很年轻、年龄不大就退休了，我还不会，起码要再干二十年吧。做惯了，不做事闲着很难受。”尽管宗庆后尚未服老，女儿也已初露峥嵘，在家族企业多元化经营上战绩斐然。

有人说，从心理学与社会学角度来说，女性由于细腻与温和，相比起男性更容易守业。但与刘畅一样，宗馥莉并不希望、也不能够在父亲走过的路上“萧规曹随”。“娃哈哈减去宗庆后等于零。”宗馥莉曾如此评价娃哈哈与父亲的关系。那么，这个结果再加上宗馥莉，又会如何呢？

洋背景与家文化

因为“没人有时间管”，1996年，宗馥莉初中毕业便独自一人出国留学，大学里学的是国际贸易专业。2004年，宗馥莉归国后加入娃哈哈，其“海外”先进管理经验与“基层”的中国传统文化的冲突同样在所难免。

“不适应的地方肯定会有。在国外学习的经历，对中国文化接触比较少，在人情处理上面我可能做得不是特别好。在一些管理理念上，像西方的制度管理执行力可能要求比较高一点。”宗馥莉曾告诉外界，她与父亲之间的矛盾分歧会通过相互忍让而协调，而“叔叔辈”的元老级高管则不会。“跟他们是平级的，相关部门负责相关事情，如果有什么问题，打报告给老板来决定。”

女儿的强硬风格与人情关系处理也确实是宗庆后最大的担忧。他坦承：“她太强硬了，比我还强硬，现在慢慢好一些了，管理也更加人性化了。同时也带来了国外一些先进理念，逐步融入到公司。”

作为老一辈的创业者，宗庆后认为女儿所推崇的企业制度化建设不是很符合中国国情。“中国市场新、变化大，需要灵活多变的管理风格，而且要把员工紧紧地掌控在自己个人魅力形成的中心地带。”

父亲的建议，宗馥莉有所接受，有所不接受。“我爸说得也蛮有道理的，毕竟并不是每个人都能够接受我这样的风格，所以我有时还是要迁就人家一下。”但她同时认为，“中国在进步，在不断规范，所以这一点我还是不会放弃，还是会要求制度化的管理，无非是时间长短而已。”相比父亲的凡事亲力亲为，宗馥莉更希望通过制度引导团队作战。

外来的职业经理人可以加速制度化进程，这一点宗馥莉同样认可。但为了维护娃哈哈独特的“家文化”氛围，宗馥莉与父亲一样选择拒绝了“空降兵”。“娃哈哈有很重的‘家文化’，外来人员不可能适应。如果从外面请一个外援，他主张的东西员工不认可，会更大地伤害员工。与其这样，还不如慢慢改变我们的员工。”

倔强的自我修正型

在娃哈哈集团层面，宗庆后有一个五六十人规模的管理团队，宗馥莉也在其中。但除了父亲，她不太跟这些从小就认识的叔叔阿姨讨教。甚至宗庆后都表示如今跟女儿的交流不多：“我现在跟她也很难交流，她管她的，有问题了来找我，没问题就自己管。她现在搞什么新东西，我都放手让她去做。”

宗馥莉直言：“我基本属于自我修正型，遇到问题自己会列出几个解决方案来择优解决，在关键点上有了判断后做出决策，不一定都得到最好的结果，但我想这也是我成长中要付出的代价。”她认为独立是自己最大的特点。在娃哈哈的内部轮岗上，宗馥莉从童装做起，也做过生产、出口等岗位，唯独没有接触国内的销售——娃哈哈最有价值的“联销体”体系。

2005年，宗馥莉出任宏胜饮料总裁，这是她第一次走上“一把手”岗位。在这个娃哈哈的传统优势领域里，宗馥莉并不像父亲一样强调渠道的力量，而是希望通过上下游的延伸来塑造自己的品牌。她认为：“一个成功的品牌能够引领一种消费观念。”

从2007年起，宏胜集团延伸到奶粉、香精、机械、包装等上游领域。比如包装，2011年，宏胜饮料旗下松源机械通过研发首次实现了PET瓶和瓶盖等饮料包装模具的国产化，投资3，500万美元引进印刷设备自制标签；比如配方，宏胜饮料成立了专门的香精香料子公司。宗馥莉认为，娃哈哈一直给人饮用水的印象，她则希望树立娃哈哈饮料的全新印象。而在下游，娃哈哈在去年斥资17亿元打造娃欧商场，进入零售业，同样由宗馥莉操刀。

不一样的战略逻辑，宗馥莉交出的成绩单并不比父亲差。2012年，宏胜集团年营收达80多亿元，占集团总营收的1/5。一些业内人士认为：“宗馥莉目前负责的这一业务，实际上跟公司传统的饮料领域几乎没啥瓜葛，另辟一系了，未来基本就由她掌控了。”而时尚、年轻是“宗馥莉版”娃哈哈的最闪亮标签。

背负“走出去”的使命

“基本上我爸还是负责整个国内市场，我不参与。国际市场是由我负责，他也不参与。”宗馥莉如此表示。这是父女两人最简单直接的分工，而国际化正是宗馥莉给娃哈哈带来的最大改变。

2010年，娃哈哈把分散在集团不同部门的进出口业务集中起来，成立了进出口公司，由宗馥莉出任总经理。这是娃哈哈在国际化上动真格的一步。

“娃哈哈虽然在国内做得很大，但在国外毕竟影响有限，而且我们并不十分了解国外市场。”宗馥莉选择海外OEM（代工）订单的方式试水，了解国际市场对某种新产品是否接受，再决定是否以自有品牌推出同类产品。这种“边渗透边调研”的缓慢战略与宗庆后“直接一个产品就放出去了”的潇洒随性风格截然不同。

“他的优点是能把握市场时机，所以能很随性。”宗馥莉表示，她崇拜父亲的市场敏感度，但又觉得缺乏计划性。“我认为一家企业不可以没有自己的计划，但他认为在中国的市场环境下是很难实现‘计划’的。”

同时，在走出去的过程中，宗馥莉并不排斥和外来品牌战略合作的可能性，“在经营层面和资本层面都有可能”。2008年以来，她与国际投行、基金频繁接触，去年曾试图并购英国联合饼干等“洋品牌”。

六年前，达能与娃哈哈之争，曾让宗庆后遭遇巨大危机。如今，由于拥有国际贸易的留学背景，在处理对外资本合作关系上，宗馥莉或许会比父亲更胜一筹。