全方位控制成本 提高核心竞争力

摘要：电力体制改革，发电企业走向市场，成为竞争的主体。如何通过提高企业管理水平、降低发电成本、提高企业核心竞争力，在竞争中立于不败之地，成为发电企业必须面对并迫切需要解决好的问题。本文就发电企业成本全方位控制进行探讨。

关键词：发电企业 成本 竞争力

1 有效整合人力资源配置，控制人力资源成本是提高企业竞争力

1.1 控制人力资源成本，有利于提高企业的经济效益。随着企业生产规模的不断变大，就需要更多的员工，同时要对这些员工提出更高的要求，进而增加了人力资源成本。但是如果我们能够控制好人力资源成本的支出，就能够创造更高的经济效益。

1.2 控制人力资源成本，有利于促进企业人力资源的合理配置。企业要高度重视招聘所需要的人力资源还要对其进行充足的投资，进而慢慢的形成人力资源优势。企业在实施优胜劣汰的用人机制时，最基本的就是要控制好人力资源成本，正确评价企业管理者在人力资源方面做出的各项决策。

1.3 控制人力资源成本，能有效改善企业员工素质。在对人力资源成本进行控制时，我们要注意发展能够推动人才合理使用的基础环境，在岗位管理上做到能者上、庸者下，努力培育择优上岗机制，从而最大程度的发挥劳动力价值。

2 严格控制工程建设成本是提高企业竞争力的基础

发电项目的建设是一项系统工程，涉及到方方面面的内容，需要较长的建设周期，在建设中投入的人力、物力和财力都是非常多的，属于资本密集型企业。项目建设完成之后，企业将近40％左右的成本已经形成，所以，我们一定要做好关于工程质量、造价、安全、工期进度的管理工作，做好相关的调研工作，认真对其进行分析，并做好可行性评估；在采购施工、监理队伍及重大设备时，选择招投标的方式；保证整个施工中的安全，符合施工质量要求及其进度，认真履行相关的预算规定，对基建成本做好相关的控制，尽量减少工期提前发电等等措施有力地控制工程造价，降低建设成本，为企业经营期生产成本控制奠定良好的基础，切实获得核心竞争力。

3 强化生产运营成本控制是提高企业盈利能力的关键

3.1 加强燃料管理，有效控制燃料成本。燃料成本约占发电企业成本70%左右，加强燃料管理尤为重要。随时优化煤炭采购结构，加强燃料内控制度建设，建立健全燃料管理工作标准，建立各项考核制度，从煤质化验过磅结算到效能考核形成闭环管理系统，降低燃料的场损、途损及热值损耗，降低入炉煤标煤单价，减少燃料费开支；进一步挖潜降低煤耗等经济技术指标，节约燃料，才能有效降低燃料成本。

3.2 加强预算管理，使各项费用可控在控。充分运用预算管理方法，进行动态的成本管理。严格按时间进度控制预算，加大预算监控力度，坚持按周、月、季度分析预算完成情况，通过加强对预算执行的分析及反馈，实现预算指标的可控在控。全面推进五级预算管理，提倡全面预算管理，将预算管理的深度和广度扩大，建立五级预算管理网，推行财务预算五级管理模式，将预算指标层层分解，层层落实，指标具体到每个人，实现全面预算管理、全员预算管理，全面维护预算的刚性和严肃性。通过预算管理强化成本管理，树立“大成本”的观念，建立成本管理的工作标准，修订成本定额，用成本预算作为落实成本制度的动态手段,实现成本管理精细化。

3.3 加强资金管理，降低资金成本。在资金支出上“量入为出”，在借款管理上“量出为入”，依据工程进度按需、适时、适量借入资金，随用随借，做好资金到位时间和付款时间的衔接，最大限度减少资金沉淀，降低工程资金利息支出。并进一步加强银企合作，利用各种手段灵活融资，在确保企业生产经营和发展的资金需求的同时，最大限度降低融资成本。减少存货占用，对企业库存材料的存量进行考核，要求企业不断降低库存，新投产企业应实行零库存管理模式，杜绝出现新增库存积压的现象，充分利用企业的物流网，寻求降低存量库存的有效途径，最大限度减少资金占用。

3.4 要优化电力运行方式，降低生产环节的成本消耗。发电企业要对生产过程中的安全问题严格把关，保证设备的稳定运行，保证机组利用小时，这样对减少成本是非常有帮助的。发电企业具有机组可靠性等优势，我们要充分运用这一优势，保证其最佳的运行方式，做好内部挖潜，节约能源，降低能耗，尽量用最少的成本获得电量和设备利用小时，实现规模效应，最大限度的减少单位发电成本。更好的对设备进行维护，一旦发现存在安全隐患，要及时处理，使设备使用时间更长，保证设备安全运行；采用新技术，提高设备的安全可靠性、自动化水平，减少生产成本。

4 创新企业管理模式，建立有效的成本管理激励机制

当前企业推行的预算管理的激励机制的目的就是完成预算目标，以获取奖励为动机，自我约束，自我调整的过程。企业可以根据预算指标的完成情况，进一步了解每个人以及各个部门的实际工作情况，对他们的业绩进行评估，使个人及部门都能够最大程度的发挥其潜能，尽量减少成本。

4.1 实行成本目标激励。

4.1.1 加强成本目标的协调性。在制定成本目标时，企业可以让广大员都参与进来，这样可以更好的使代表不同利益的人群能够达成一致的意见，使企业目标与个人目标一致。员工通过参与成本计划的制定，能将个人的目标和预期融入于企业的有关目标中，使个人目标和企业目标趋于一致。

4.1.2 制定具有挑战性的成本目标。企业应该将目标激励与业绩评价系统有机结合。因为会存在一些不确定因素，所以即使员工很努力的做到完美，但是还可能会失败。对于这种情况，企业要酌情给予员工一定的奖励。不然，在面对那些具有挑战性的目标时，不仅不会激励他们去积极的工作，反而会使他们产生消极的畏难情绪，失去工作的热情。

4.2 实行全员参与激励。企业中的方方面面都要涉及到成本管理，任何一个员工的行为都有可能造成企业总体成本的波动，因此要让全体员工参与到整个成本管理过程中，其好处主要表现在以下两点：

4.2.1 有利于提高成本计划指标的可靠性。如果是以高层管理者为主体制定成本计划指标，通常都会表现出较强烈的主观性，不符合实际情况。有时某些指标在上级看来是具有挑战性的，但是下级却觉得不符合实际，不容易完成，对工作没有信心，不再努力；相反，有时上级制定的成本指标是依据之前的某些资料制定的，他们觉得是具有挑战性的指标，但是下属却觉得很容易。因为员工更清楚本部门实际状况，他们能够更准确的预测出成本指标，进而能够更好地进行成本管理。

4.2.2 员工参与成本计划制定过程，有助于改变他们对成本计划的认识。他们能够更好地了解成本计划，并且自觉执行，这样将成本计划看作是自己必须完成的职责。

4.3 实行领导行为激励与榜样激励。领导者做好带头作用，自己能够努力的工作，就会潜移默化的影响着员工，让他们能够更加积极主动地去参加工作。如果领导者非常勤俭，那么员工也会在其影响下更加节约，这样就能够有效的减少企业总体成本。

4.4 实行竞争危机激励 。管理者不仅要了解本企业的成本水平，还要了解整个行业尤其是主要竞争对手的成本水平，从中找到差距，使全体员工都具备一种危机感。以此来激发员工奋发有为的精神，不断挖掘他们的潜能，在与对手的成本竞争中占优势。

5 树立“以人为本”管理理念，培育企业成本文化

成本文化是企业的传统、风气和价值观在成本管理领域的具体体现。要想培育优良的企业成本文化，还需要时间的积淀，它是大部分员工意志和愿意的体现。关于培育成本文化，具体来讲包括以下三点：

5.1 在进行成本管理时，认识到员工的主人翁地位，每位员工都要参与到其中去。高层管理者要善于采纳下属的各种建议。将员工看成是企业的主人，让他们都能够自觉地将自身命运与企业兴衰联系起来，这样就会激发他们工作的积极主动性，想方设法减少成本，提高企业成本管理效率。

5.2 经常宣传降低成本对企业成功的重要意义，这样做的目的是使员工树立更强的成本意识，让他们能够保持节约的好习惯，为企业减少成本提供精神方面的有利保证。

5.3 通过各种各样的方式经常向职工宣传企业的优良传统，使每位员工树立节约光荣、浪费可耻等良好风尚。经过日积月累的磨练，大家就会一直保持这种优良传统，实现企业价值最大化，才能使我们的企业不断发展壮大，不断走向辉煌。

参考文献：

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