资金预算视角下企业全面预算管理体系优化设计

我国房地产行业当前还是一个比较新兴的行业，很多房地产公司也都处在成长阶段，所以管理体系还不是非常健全，随之而来的管理问题也就比较多。尽管全面资金预算管理是具有很好应用性以及实操性的管理方法，还能够有效提升房地产公司的资金管理效率，但是笔者调研发现，不少房地产公司虽然进行了全面资金预算管理，但是收效却远差过预期。因此，笔者对YHY房地产公司进行深入细致的调研，并结合该公司的实际运营情况，优化其当前的资金预算管理体系，并将优化措施进行定向延伸。

一、房地产公司当前资金预算管理现状

（一）未正确认知全面资金预算管理 首先，不少房地产公司进行预算管理时，往往聚焦于过去的预算模式，而没有将开发成本纳入预算体系中。另外，各职能部门领导基本上都只顾自己部门，认为只要管理好自己部门的预算执行情况就可以了，忽视了部门之间业务流程的衔接引发的预算衔接，导致预算管理工作不具备很好的系统性；其次，通常都是财务部门负责预算编制的工作，而其它部门基本上对这部分工作没有任何参与，所以导致预算其实只是财务部门自说自话的预算，并没有体现出公司各部门的经营与发展目标，很多时候与部门实际完全不符。

（二）未完善资金预算组织机构 通过调研发现，不少房地产公司为了提升各项业务开展的计划性，会定期编制预算，可暂时还未组建单独的预算组织机构，不少编制预算人员都没有任何预算方面的知识以及经验，完全是公司临时指定的。其实，预算编制是非常专业与系统的工作，因此，编制人员需要对房地产行业的各类知识都有所涉猎，另外还要掌握一些基本的财会知识。不难发现，因为未完善资金预算组织机构，严重降低了房地产公司的预算编制效率，自然也会令后续的执行结果大打折扣。

（三）未统一预算以及公司战略目标 这种情况十分常见，主要是指很多房地产公司并没有将预算以及公司战略目标有效统一起来，从而导致预算编制就像制造企业，只进行各类具体业务的预算，却忽略了最重要的开发预算，这样势必导致预算与实际施工进展严重脱节。不少房地产公司为了工作的方便，在编制预算时只是笼统地进行整个项目的预算，至于具体项目环节的预算，则基本上就是乱写乱填，导致项目真正实施的时候公司几乎不可能根据预算对其任何实质性的控制。

（四）未科学选定预算编制内容 这种情况最直接的表现就是预算编制数据并不符合公司的实际情况，因此预算执行自然也就无法收到预期的效果。不少房地产公司为了能够在限期内完成工程，通常都是匆匆开始施工，有时甚至还没有拿到施工图就已经进行了施工；有时虽然拿到了施工图，但是并未深入分析图中的各项信息，就直接开工了。这种情况导致了后期的工程量与预算中的工程量存在巨大区别，预算几乎没有任何指导性与约束性。另外，很多房地产公司在编制预算的时候，并没有进行全面的测算，完全依靠经验或者参考其它类似工程而编制预算，导致项目真正施工起来和预算有很大偏差。

（五）未完善预算执行监督与反馈机制 不少房地产公司进行预算管理工作，只是关注各部门是否按照公司的编制要求提交了预算报表，而并不重视预算真正执行之后的各项监督工作，也没有顺畅的监督反馈渠道。尽管部分公司组建了预算职能部门负责公司的预算编制，可该部门几乎很少会进行预算执行的后续管理。由于未完善预算执行的监督与反馈机制，导致公司的预算只是流于形式，根本无法实现任何的全面资金预算管理目标，从长远角度来讲也无益于预算编制负责人员职业技能的提升。

（六）未完善预算考评与激励机制 不少房地产公司暂时还没有完善预算考评与激励机制，导致各部门以及岗位员工并没有将预算目标当做一回事，因此具体工作中也不会用预算来约束自己的行为。即使现在建立了预算考评机制的公司，也往往存在考评不科学、不合理的情况，即使员工再怎么努力的工作，年终的奖励也就是一个月的工资而已，没有对实际工作绩效进行科学公正的考评，导致该现象的最重要原因就是未完善考评与激励机制，令考评沦为形式。

二、YHY公司全面预算管理优化建议

（一）构建科学的全面预算管理组织架构 调研发现，当前YHY公司的高层管理架构还是比较合理的，不过，有必要组建预算管委会，并安排公司的成本管理部负责具体工作，设置专门的预算管理岗位，负责预算的监督与反馈工作。结合YHY公司的实际情况，笔者为其构建了管理组织架构，见图1：

图1 YHY公司管理组织架构简图

（二）健全预算管理目标 YHY公司进行预算管理只关心预算

的完成率，并未结合其它财务指标对预算管理目标进行有效补充。笔者结合YHY公司的实际情况，认为其需要将下列指标也纳入预算管理目标体系中：

新增土地储备：作为房地产企业，为了维持后续发展的稳定性YHY公司必须保证一定的土地储备，同时行业内对各公司综合实力进行评估的时候也非常注重这一指标，所以需要将其纳入预算管理目标体系中。

销售额：因为基本上都是采用预售的模式，所以YHY公司进行收入确认的时候，可能已经早就获得了部分或者全部的资金，因此，应该将销售合同中的销售额也纳入预算管理目标体系中。

净利润：YHY公司通过运营，预期可以获得多少净利润是衡量其运营有效性的重要指标，因此，应该将净利润也纳入预算管理目标体系中。

三、YHY公司全面资金预算编制案例

LHYJ项目是YHY公司最近几年的重点项目，项目占地面积为28.8万平方米，落成之后的建筑面积为54.4万平方米，项目包括产业园区、高档住宅、临湖别墅等。（1）LHYJ项目的SWOT分析。具体见图2。（2）LHYJ项目的市场定位。有效借助项目的地理优势，YHY公司将其定位为充满艺术与浪漫气息的中高端地产项目。（3）LHYJ项目的目标客户。YHY公司主要想吸引那些具有良好经济能力、受过高等教育、追求生活品质的企业家以及高级白领。

图2 LHYJ项目SWOT分析

（一）LHYJ项目总体规划 （1）LHYJ项目营销计划。借助对附近区域的市场调研，制定合理的销售价格；并根据项目开发以及市场情况安排销售工作。（2）LHYJ项目预期收益估测。确定了销售价格之后，YHY公司的预算管委会就要联合项目开发部门对预期收益进行估测，同时提交可行性分析报告，之后提交至董事会审议。

（二）LHYJ项目全面资金预算的编制过程 具体为：

（1）项目销售预算。这部分工作由营销部完成。一是销售总额。在项目处于设计阶段的时候，估测的销售总额还是非常笼统的，随着项目越来越接近最终竣工，销售总额的预计也会越来越接近真实值。项目符合预售要求的时候，销售部应该按照当时的市场环境，并结合项目特点，编制具体的销售清单，并提交至董事会审议，这时就完成了销售总额的预算工作。二是YHY公司是按照销售合同中约定的价格进行销售收款的，所以应该基于贷款放款或者客户现金支付的实际情况估测销售收入。如果是现房而且产权已经办理完成，那么就能很快获得银行的放款，预算时可以将其作为当季回款；如果是预售那么银行放款的时间就会相对长一些，预算时可以将总额的20%作为当季无法收回，其它的80%能够当季正常收回。

图3 LHYJ项目预计销售收入统计表

（2）项目开发成本预算。地产项目投入的开发成本非常多样，而且结构复杂，表1列举了YHY公司在LHYJ项目中需要投入的各项开发成本预算。

因为管理的关键是现金流，所以编制了现金流预算，见表2：

（3）预算汇总与批复。YHY财务部门汇总整个项目预算之后，进行初步审核，之后提交至董事会审议批复。

（三）优化YHY公司全面资金预算管理执行与监控

（1）完善预算编制以及考评机制。YHY公司需要以总体的预算编制为立足点，按照预算内容安排公司的运营活动，并结合运营结果检验预算的合理性，如果有必要就需要进行适当的预算修正，同时把资金预算执行的最终收效纳入绩效考评体系中。

（2）重组全面预算执行流程。可以设定一定的预算授权额度，如果在额度之内那么就不需要提交到更高的管理机构，部门领导与公司分管副总直接审批就可以。

（3）加大全面预算资金控制力度。一是预算内资金的管控。如果用到的资金是预算之内的，那么可以直接按照预算编制的内容，对其进行资金的划拨；财务部设置专门的预算拨付日记账，并定期与各预算部门的日记账核对，如发现问题就需要翻查原始会计凭证。二是预算外资金的管控。如果用到的资金是预算外的，那么就必须由使用部门提交申请，并说明超出预算的原因，由董事会决议批复。

（4）完善全面预算执行情况反馈机制。YHY公司需要定期检讨预算执行情况，这就必须有完善的全面预算执行情况反馈机制，从而方便公司管理层全面了解当前的预算执行情况以及存在的问题，并针对问题进行相应的改进，从而提升预算执行效率。

（5）严格预算调整条件。已经执行的预算，任何人都不可以进行随意调整，只有当行业法律法规发生了根本性的改变，或者市场中出现了未预期的不可抗力因素时，才可以申请调整预算，公司会在调研审核的基础上，决定是否予以批准。

（四）完善YHY公司全面预算管理的激励体系 结合YHY的实际情况，笔者认为其应该采取以下完善措施：

（1）完善对管理者的激励。管理者无疑是YHY公司运营的重要舵手，他们直接引领着整个公司前进的步伐，因此，必须完善对这一人群的激励机制，从而提升他们的工作主动性与积极性，进而提升工作效率。具体应该做到：一是设定合理的年薪以及奖金。通常来讲，若是公司只是实现了期初的预算目标，那么管理者就只能拿到年薪，不会有奖金奖励；如果公司超额实现了期初的预算目标，那么应该提供一定的奖金奖励。笔者建议，YHY不要把年薪定得太高，这样比较容易让管理者安于现状；要尽量提升奖金的比例，将奖金与经营绩效挂钩，这样能有效提升管理者的工作积极性。二是股份激励。虽然上面的方式可以在短期内提升管理者的工作积极性，但是毕竟公司的发展是个长期过程，如果YHY公司想要留住那些优秀人才，提升管理团队的稳定性，仅靠短期激励是不够的。笔者分析了YHY公司的实际情况，认为作为还没有上市的公司，其可以选择给予一定比例的股份作为让管理者长期为公司效力的激励方式，并将管理者与公司的利益有效结合在一起。三是机会激励。当今社会是个知识爆炸的社会，因此知识的更新换代速度已经超出了我们的想象。基于这种大环境，管理者自然也就需要不断的学习与深造，从而保持与时展同步。如果全靠过去学过的知识以及累积的经验就想做好管理工作，那么结果必将令人大失所望。所以，YHY公司需要适当运用机会激励，也就是如果有管理者有了出色的工作表现，而且一直以来工作绩效都不错，那么就可以提升其管理职务，从而提升他们更加努力工作的积极性。

（2）完善对责任中心的激励。YHY公司的所有业务都是通过各个责任中心的通力合作完成的，因此，需要完善对责任中心的激励，从而提升他们贯彻成本预算执行的积极性。对于那些超额完成成本预算目标的责任中心，可以给予超额一定比例的现金奖励，还可以将其推选为公司的优秀部门，从而发挥榜样的力量，提升其它责任中心的成本预算执行力度。

（3）完善对一般员工的激励。一是物质奖励。YHY公司应该根据员工的预算执行收效设定其奖金标准。也就说只有员工出色完成了预算目标的时候，才能够获得奖金奖励；如果只是达到公司的预算目标，那么是没有奖金的。奖金与基本工资应该有效衔接起来，这样可以补足工资相对固定，无法有效反映员工工作实效的缺点。所以，笔者建议YHY公司应该有效结合工资与奖金制度二是精神奖励。人不是只有物质追求而已，每个人在获得了基本的物质保证之后都有更高的精神追求，希望得到他人的认同与尊重，实现自我价值。因此，YHY公司需要抓住这一点，不但要重视物质奖励，还要注重对员工的精神奖励，从而提升他们的工作自信心并增强对公司的认同感。

参考文献：

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