多维预算管理制度为国有企业“保驾护航”

摘要：预算管理是企业管理的核心原则，也是被现代企业证明行之有效的财务管理系统。可以说，如何做好预算管理，并由此而产生管理效益，是检验现代企业财务管理科学化、规范化的重要标志之一。然而，当前我国有很多国有企业在推行全面预算管理过程中还存在着问题。文章在对存在问题进行分析的基础上，针对提高国有企业预算管理水平提出了对策。

关键词：国有企业　预算管理　责任制度

中图分类号：F270　文献标识码：A

文章编号：1004-4914(2010)11-240-02

预算管理在西方企业中的应用极为普遍，被视为企业实现管理控制与“评价分部经理计划分部经营。而后按计划运行的能力”的有效方法。对于我国企业而言，实行预算管理不但是管理方法的变换，更是管理思想、原则及基本理念的根本转变。2002年4月10日，财政部的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理，这标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国得到广泛认同，并进入到规范和实施阶段。本文通过对国有企业预算管理中存在的问题分析。针对提高企业预算管理水平提出了对策。

一、国有企业预算管理中存在的问题分析

1.企业的预算缺乏明确的战略指导。在没有企业战略指导的环境下搞预算管理，只会重视短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标及长期的企业发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差，预算管理常常处于本来倒置的状态，各年度、季度和月份的预算无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理难以取得预期的效果。有的企业把全面预算管理等同于预算编制，实际上，预算的编制只是全面预算管理的一个环节。

2.企业的预算偏离市场。经不起市场的检验。有的企业在预算管理过程中忽视对市场的调研与预测，使很多预算指标与企业的外部环境不相容，整个预算指标体系难以被市场接受。经不起市场检验的预算制度很难有效地在企业中实施。而且预算指标缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，这也使企业的预算工作难以推行。目前通行的做法是以“预期的销售收入，目标利润目标成本”，按生产过程和成本、费用要素分解至成本中心的各个子中心，每月将实际成本与目标成本进行差异分析，按照既定的目标与效益工资或浮动工资等挂钩的奖惩办法予以兑现。如果预算指标与市场不相容，则其中同市场联系紧密的采购、销售等环节的指标套发生扭曲。

3.企业的预算与实际活动脱节，编制的预算缺乏客观性。很多企业以历史指标值和过去的活动为基础，确定未来的预算指标值。没有认真地对企业的未来活动作评估。如果企业及其各部门的活动变化不大，这种制定预算的方法尚可接受；如果活动变化较大的话，用这种办法制定的预算会使预算指标缺乏客观性。缺乏客观性的预算指标值难以成为考核和评价员工的有效基准。这样的预算管理制度难以取得好的效果。另外，这种预算编制方法存在着鞭打快牛的问题，削弱了挖潜降耗和开源节流的积极性。

4.企业在预算工作中缺乏整合思想。没有融入总预算的理念。不少企业缺乏较为完整的预算指标体系。没有搞包括销售预算、生产预算、各项成本费用预算、现金收支预算、预计财务报表在内的总预算，不能将组织经营的各个阶段有机地联系在一起，而只对成本费用或现金支出进行预算控制；有的企业则只有利润预算的意识，没有亏损预算的意识，使得新的企业或者新的项目在起步时处于亏损状态而缺乏应有的预算控制制度，造成亏损亏得心中无数的局面。这种缺乏整合思想的预算管理经常导致各部门之间的冲突，导致预算控制的空白地带，影响了预算管理的整体效果。有的企业把全面预算视为会计工具，当成单纯的财务预算和控制费用的手段。实际上，全面预算管理不是为会计目的而提供的会计工具，它不是单纯的财务预算，并不限于财务部门的资金规划，也不仅仅是控制费用的工具。全面预算管理是使企业的资源获得最佳效率、集成的管理模式，其核心职能就在于对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，因此需要企业上下左右沟通协作，全员参与它也是权、责、利的划分。将权、责、利落实到相应的部门乃至具体的责任人身上。如果把全面预算管理仅视为财务部门的事。那只会加大财务部门的工作压力，使预算在编制、执行中出现的各方面矛盾和问题难以平衡、协调。

5.预算被当作不同层次的管理者间讨价还价的工具。预算是根据人们的预测编制的。人们的预测结果要受到他们自己的目标、价值观和能力的影响，而且预算是评价他们业绩的标准，因而不同层次的管理者及员工提出的预计目标可能很容易实现，甚至为此提供一些不准确的信息。比如，不少部门为了小团体的利益，在制定预算时经常表现出本位主义思想，作出较宽松的预算，即销售预算从低进行预测、费用从高预测、争取必要限额以上的现金拥有量，这样可以确保销售预算的完成；预算颠只要低于实际费用额，就能给上层管理者留下好的印象，使用不完现金额度而退还时有“节约”的感觉。这种讨价还价的结果是“上对下，层层加码，马到成功；下对上，层层加水。水到渠成。”然而，这违背了预算指标应该尽量客观、公正、可靠的要求，缺乏道德意识的预算管理必然影响预算工作的质量。“用尽预算”也是预算中一种严重的道德问题。管理者或许会认为如果他们的预算定额没有用完，未来的预算就会被削减。为了避免预算削减，管理者会在预算期柬用很浪费的方式花完预算的余额。结果，资源被浪费了，企业没有得到任何好处或者是用尽剩余资金以购置不需要的资产。同时，尽力“用尽预算”资金的活动本身还浪费了时间。

6.企业在执行预算管理中缺乏有效的考校与激励措施。奖励容易处罚难。要么平均受罚，要么对受罚群体减轻处罚。这些都使偏离预算目标的行为处于失控状态。预算管理的效果受到相当大的影响。目前考核和奖惩措施落实不到位已经成为影响企业预算目标不能很好实现的重要原因。在考核时，被考核方强调客观因素对企业经营活动绩效的影响，故意回避主观方面的原因；考核方则常常搀杂太重的个人情感去评价被考核方或者考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式。当前，大部分国有企业离管人员的人力资本没有按照市场机制的原则给予承认和保护。因此国有企业高管人员实施预算管理，更多地是迫于市场的压力和履行国家干部的责任，而缺乏一种在实现企业目标的同时实现自身人力资本价值的冲动和内在动力。另外，预算指标的约束作用丧失，有的企业高管人员习惯于事无巨细“亲自抓”，带头违反授权机制和预算控制指标，这样会权责不分、无法考核，导致整个预算工作名存实亡。

可见，缺乏企业战略的指导稿预算，无视市场环境的约束做预算，基于过去数据凭空想

象地设计预算，讨价还价中编制预算，缺乏整合思想及有效的考核与激励措施实施预算。都将使预算管理的效果大打折扣。

二、构筑多维的预算保障制度

为保证预算管理发挥预期的作用，国有企业需要从多方面着手。建立相应的预算保障制度。

1.统一思想、全员参与的内部环境。预算管理是一种涉及企业组织各个层次的责权利关系的制度安排，其顺利通行需要企业上下统一思想和认识，密切配合。首先，预算管理需要高层领导的重视和参与。由于预算管理的机制性，不仅要求董事会、总经理挂帅“预算管理委员会”，直接介入预算管理的授权、预算的审批等具体环节，而且在预算管理的整个落实过程都要求具有权威性的领导阶层来加以推动，要求高层领导将其作为企业的一项全面管理系统工程来加以重视。否则，预算管理很难取得预期效果。其次，预算管理需要各部门的密切配合。一方面，各部门作为预算执行组织，必须充分认识到预算管理的重要性，并且努力地完成预算。预算管理的效益才能实现。另一方面，预算的编制、反馈都涉及大量的市场信息和企业内部生产经营过程的信息，没有各部门积极配合的畅通的内部信息网络，预算管理必然步履维艰。建立企业内部的信息流通网络并使其制度化，是西方预算管理成功的法宝之一。最后，预算管理的成功需要全面提高财务人员素质，尽管我们强调预算管理不仅仅是财务部门的工作，但它的确需要财务部门的全力投入。预算管理的核心是财务管理。它不仅要求财务人员熟悉本身业务，而且要能将财务管理和生产营销管理密切配合，使财务管理真正落实到每一个具体环节，这必然对财务人员提出更高的要求。

2.务实基础工作，坚决贯彻预算指标。预算管理是一项庞大的系统工程。基础工作的强弱对于能否顺利实施预算管理，以及预算管理的信息成本的高低都有重要影响。预算管理要求的基础工作包括岗位责任制的建立，有关生产技术标准的先进和完善，内部核算体系的完善等。其中最重要的是，围绕实现企业预算，落实管理制度。提高预算的控制和约束力。预算一经确定，在企业内部便具有“法律效力”，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要充分地按预算办事，围绕实现预算开展经济活动。企业的决策执行机构按照预算的具体要求，按季分月滚动下达预算任务，建立每周资金调度会，每月预算执行情况分析套等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点是围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算的执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部落实于执行预算的过程中。

3.建立符合预算管理要求的内部信息保障体系。预算管理的成功要求有力的信息支持。这种信息支持已大大超出常规财务会计信息的范畴，不仅要求财务信息，而且要求非财务信息；不仅要求反馈信息，而且要求前瞻信息；不仅要求企业整体信息，而且要求分部信息，以及企业内部信息和外部信息等等。要及时地满足预算管理如此广泛的信息要求，如果没有一套规范的、制度化的信息保障体系显然是不行的。这一信息保障体系包括对于外部信息的及时收集、传输和整理的程序与职责规定，对于前瞻信息获取方式的研究及职责规定，对于内部信息反馈系统的设计，等等。这一信息保障体系的建设除了如上所述要求各部门人员配合外，也要求财会人员素质的提高。

4.构造适宜的业绩评价体系。预算管理要发挥较好作用，必须坚持过程控制和结果孝评相结合，要通过建立全面的业绩评价体系来使日常的监控和期束考评严肃化、制度化。这一业绩评价体系包括从高层到中层、基层的各个层次的责任单位。一方面，其指标要具有针对性和系统性，较高层次责任单位的指标有较强的综合性，偏重于财务指标，而愈基层责任单位的指标愈具体，非财务指标比重愈大。各基层非财务指标是较高层财务指标的保障，以此形成白上而下的目标分解体系和自下而上的目标实现保障体系。另一方面，要针对每一责任单位的特点建立日常监控制度，通过及时的信息反馈和不同方式的现场考评，将预算控制深入每一个具体环节。如新兴铸管预算管理系统中的每日“生产经营报告”和各个层次的每日例会，对于生产进度的掌握、成本费用的控制、产品质量的监督都起到了关键性的作用。最后，要建立事中和事后的考评制度，严格奖惩。在预算的日常监控管理中，有一些指标是适合于即时奖惩的，如有关产品质量、安全生产等，而综合性的效益指标往往将日常监控结果集中于期末考评。无论哪一种方式，严格考评都是关键。

总之，预算管理作为一种与公司治理结构相适应的制度安排，一种全面系统的管理模式，其成功运作需要多角度认识和多方面的配舍。我们相信，这种管理模式必然将得到越来越多的企业的关注和应用。

参考文献：

1.汤谷良，李苹莉系统构架我国企业的预算管理卟财政研究，2000(2)

2.剥堪，改进全面预算管理的七点建议[J].财会通讯。2003(8)

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