从单品牌到多品牌的“二级跳”

品牌专营商的困局

王经理是国内某知名乳品A品牌的一位区域专营商。十年间，王经理一直跟随A品牌，深得厂家信任。依靠牢固的厂商合作关系，王经理把A品牌做成了当地的强势品牌，使其连续5年在当地同类商品中“销售第一”，还把这个区做成了A品牌的样板市场。王经理获得了丰厚的利润回报，从一个名不见经传的小小食品公司，发展成为固定资产上千万、年营业额近亿元的大型乳品销售公司。

但是随着竞争的日趋激烈、大型零售终端的兴起与成熟，以及厂家进一步细化市场，王经理遇到了一系列问题：

1．厂家开始培育县级经销商，致使公司的营业额迅速下降。

Z区域市场共辖3区9县。年初，A品牌将王经理管控能力较差的3个县区市场划分出去。虽然厂家加大了对Z市场的费用投入，使销量与单区域赢利得到一定提升，但区域市场变小，终端费用提升，整体销售额远远赶不上市场划分以前，盈利能力也大大受损。

2．A品牌是国内知名品牌，产品利润逐渐趋于透明，区域的赢利难度在增大。

A品牌具有名牌产品的普遍特征：市场覆盖广泛，销量大，渠道冲突不断，常规产品的价格逐渐趋于透明，经营利润持续走低；即便推出新品，为获取终端销量，对商的赢利控制也相当严格。单纯依靠A品牌提升企业赢利，难度越来越大。

3．主竞品都在不断增加市场投入费用，二、三线品牌的竞争矛头也指向了A品牌。要想保住原有的市场份额，商需要不断投入人员、配送服务、促销推广，运营成本上升，经营利润下滑。

4．为适应厂家直供终端的需要，王经理在自己的每个县区都设立专车、专人、仓库以及便于办事处管理控制的电子网络报表系统。但是，仅仅为A一个品牌添置这些资源，显然未能最大化利用。

单品牌经营越来越无法满足王经理的利润要求。

一级跣：从单品牌到多品牌

对A品牌经营的专注，是王经理经营成功的根本，也是他的优势所在。但随着销售渠道各环节的变化，多品牌运营已经势在必行。

完善品牌专营商的产品结构

A品牌属于中档品，不适用于下探乡镇市场的深度分销，这与未来渠道发展趋势有冲突；A品牌属于固体产品，淡旺季销售比较明显，销量主要集中在1～4月份，9―12月份，而5～8月这4个月的销售比较冷淡，产品淡旺季明显，造成一定程度上的资源浪费；知名品牌各环节利润趋于透明，产品的赢利空间受到限制，已经不利于商的持续发展与壮大。

降低经销商渠道拓展费用

有效的产品组合可以分摊经销商的配送费用，降低单位产品配送成本；增加经销商与大型零售终端的谈判筹码，提高商在终端市场运作中的主动权；满足不同渠道终端市场的需要。

打造专业渠道商品牌形象

单一的品牌经营，虽然可以体现企业经营的专业、专注性，但是却不利于打造经销商自己企业的形象。

根据自己对产品组合的理解以及对品牌选择标准的要求，王经理婉言谢绝了很多慕名而来的知名食品、洒水厂家，而是选择了发展中的乳业品牌B和一个外资乳业品牌C在Z区域的产品经销权。王经理的道理是：

1．B品牌属于低价位产品，C品牌属于高价位产品，与现在的A品牌(中档价位)在价格上不会产生明显冲突。

2．B品牌属于乳业新兴品牌，市场操作模式先进，运作灵活，发展迅速，市场潜力巨大，可以作为战略性品牌经营。

3．经营低价位的B品牌，可以非常有效地拓展公司的乡村网络，并推动对A品牌市场的进一步细化。另外，B品牌属于液态乳品，旺销季集中在5～9月份及节假日，与A品牌形成了良好的经营互补。

4．发展高档产品C品牌，顺应了高档品牌在大中城市市场份额不断上升的趋势。

二级跣：由“单细胞”到“多细胞”

取得两个品牌的权容易，要把这几个品牌的产品经营好，可就不容易了。多品牌经营，第一次让王经理感到了管理上的吃力。原先的组织规划、市场运营模式、资金规划，甚至库存管理、终端营销方式等，都必须进行重大的调整。

人员组织规划转变

王经理的公司在A品牌时，为实现人力资源利用的最大化，往往一人身兼数职，例如：库管小王就同时兼任着公司的内勤，负责出入库管理与终端销售数据统计；小李一人负责着A品牌3个县区的销售管理。

公司品牌增加，各个职位的工作量都在增大，一个人不可能再身兼数职，或负责多个销售区域。公司开始由“一人多职”向“一职多用”转变，即设立单独的库管、业务主管、理货、导购等。但这些人的工作已经不再是仅仅对A一个品牌负责，而是几乎每个人都兼顾A、B、C三个品牌的销售管理。

在这个过程中，王经理注意到了人员规划与品牌推广的有效结合。毕竟，业务人员的精力是有限的，要想实现业务人员对产品推广的有效性，必须实现对A、B、C三个品牌多个单品之间的有效组合与规划。这就要求对自身的市场运营模式与营销方式进行转变，以实现对多品牌多个单品的有效组合与推广。

市场运营模式转变

随着A、B、C三个品牌在Z地区的发展，王经理感觉到自己在资金周转与库存管理方面也有些力不从心：一方面个别单品大量积压，占用周转资金；另一方面却因资金不足或订单缺乏规划，多个单品断货。市场运作模式必须实现由粗放式经营向精细化经营转变。

1．产品推广。

根据各个单品的赢利能力，以及不同时期各单品在自己经营中的角色，做好整体的产品和品牌推广计划；严密规划产品推广方案，准确评测销售预估，说服厂家投入一部分资源，或提供一些执行标准，共同推广。

产品推广的流程一般包括以下几个步骤：

战略规划阶段：规划整个产品体系的发展与推广，避免内部冲突，通过推广单品，带动整体销售。

品项划分：根据品牌的产品性质，以及当地市场消费水平和消费结构，对所经营品牌内的产品进行单品划分。

赢利分析：分析各单品的单位赢利能力，确定推广的侧重与组合。

品项组合：实现产品推广的有效组合，包括价格的互补、销售提升与赢利能力的互补、产品淡旺季销售的互补。

产品推广：战略性产品、盈利性产品、季节性产品各有侧重，用畅销产品打造市场，通过新品整合市场。

2．财务审核。

安装了财务软件，增设专门的品项考核分析员，管理各品牌的资金占用、赢利能力、合理库存需求，确保资金利用效率的最大化。

通过产品的单品项资金占用、周转及经营毛利，分析单品赢利能力(如表1)。

根据上面的分析，对经营产品优胜劣汰，改善产品结构与资金周转。

3．库存管理。

增加专门的库管人员，严格对进销存进行管理。

严格管理仓库的产品储存与摆放位置，划分品牌存放区，分单品进行打垛陈列，并根据库存数量，将库存产品分为整垛区与散货区，再根据产品周转的快慢，将产品由外向内依次排列，确保摆放清晰。

建立单品出入库信息卡，使每个单品的出入库数量及流向都一目了然，每周录入出入库信息卡，每月进行汇总，并由微机自动生成单品月度进销存数据与合理库存及周期进货预计。

建立滞销产品报警机制，将库存产品按保质期长短，分别制定不同的库存期限，每天上报超出库存期限的产品，请示处理。

优化库存管理，实现计划定单的合理下达与产品损耗的降低(产品的正常损牦应不超过0．3％，降低损耗就是提升收益)，提高赢利能力。

4．建立终端数据库。

随时掌握终端客户的进销存情况，强化品项的推广。