基于企业价值提升的战略导向平衡计分卡应用研究

企业价值评估有三大目标，分别是投资分析、并购分析和企业价值提升。其中，投资分析和并购分析是面向外部的，最终目的也是提升企业价值，所以提升企业价值是企业价值评估的核心目标。利用价值评估来提升企业价值有两条途径，其一，治理层和管理层可以通过内部途径的评估来反馈治理与管理工作的效果和效率，根据相关价值信息进行工作调整，间接实现价值提升；其二，对外部途径的价值评估有利于投资和并购，能够直接地实现价值提升。但是，对外部途径评估结果的评价较大程度上依赖于股票市场价值，所以外部途径评估更多的作用于上市公司。而内部途径评估提供的企业价值信息只需以时间序列进行比较分析，不需要与股票价值进行对比分析，这既在一定程度上克服了非财务指标难以量化的缺点，同时也增大了适用范围。我们所熟知的现金流量折现法、期权定价法等都属于外部途径评估方法，它们脱离了企业关键成功因素，不适于内部途径评估。那么，采用什么工具可以将这些关键成功因素内嵌于内部途径价值评估的过程中来提升企业价值，怎样应用这一工具，这些都是有效提升企业价值亟待解决的问题。

一、战略导向平衡计分卡(SOBSC)的构建

其一，战略管理目的在于提升企业价值。这些年来，国内外学者对企业价值内涵进行了探讨，从单项资产评估值加总到企业未来各期净现金流量现值和，不同的观点体现了对企业本质的不同见解。现在被认同的企业价值已经成为对现有盈利能力、盈利增长能力和盈利持续能力的评价结果。以投资方式介入企业运作的利益相关者更关注企业的发展潜力，即对长期盈利能力的关注。由这些投资人所组成的股东(大)会为了能有效地保持企业的发展潜力，各种发展战略便应运而生。于是，战略管理成为保持企业发展、提高企业价值的重中之重。战略的管理在于提升企业价值，企业价值评估具有战略导向作用(冯春丽，2005)。将战略管理与企业价值评估结合起来，是提升企业价值的需要和途径，对战略的关注是内部途径价值评估的核心。

其二，平衡计分卡两大功能的演进―一从绩效评估到战略管理。平衡计分卡(Bsc)于1992年由哈佛大学Roberts，Kaplan及David Norton首度提出。BSC的提出，使企业在衡量其绩效时兼顾财务与非财务、长期与短期、内部与外部的指标，被誉为是“企业绩效的驱动”。然而，仅对绩效进行管理已经不能适应当今企业复杂的管理需要，于是，更多的所有者与管理者主张将企业的战略主题纳入BSC体系。Kaplan(1992)认为，Bsc通过引入非财务指标，将任务和决策转化为四个基本维度的目标和指标，来贯彻企业的战略，它强调短期目标和长期目标的均衡发展。伴随着Bsc的管理功能演进，我们将传统BSC中的“客户”维度修改为代表所有外部利益的“外部”维度，将“内部经营”维度修改为内部所有活动的“内部”维度。从而成为战略导向BSC(SOBSC)。

其三，应将SOBSC应用于内部途径价值评估―一从战略管理到价值提升。结合战略管理对企业价值提升的作用，可以将管理工具SOBSC用于内部途径价值评估。在价值评估过程中，SOBSC着眼于战略管理，能够全面、相关且可靠地评估企业价值，为治理层和管理层提供价值信息，从而实现提升企业价值的目标。

其四，SOBS(：在内部途径价值评估中的应用。如果会计控制系统中指标选择与企业战略联系越紧密，股东的投资回报率就会越高(Simons，1987)。在众多价值提升的驱动因素中，非财务因素和长期因素能充分体现企业发展的潜力，它们与战略的结合最为紧密。我们选择内部控制和企业社会责任(CSR)分别作为非财务因素和长期因素，并将其纳入内部途径价值评估体系中。建立SOBSC与内部控制的联动机制并与CSR活动相融合，是评估内部控制和CSR活动的前提。只有联动的SOBSC和内部控制，才能将SOBSC的评估指标运用到内部控制的评估中；也只有通过资产细分与重组，达到对SOBSC四个层面的融合，才可以有效地评估CSR活动在提升企业价值过程中的作用。

二、SOBSC与内部控制联动机制的建立

内部控制的五大目标是实现发展战略、合法合规、资产安全、报表可靠和经营效率与效果，其中战略目标是内部控制最终的目的和最根本的目标，内部控制的本质就是战略定位与战略实施控制(池国华，2009)。李心合(2007)提出：内部控制应该从财务报告导向转到价值创造导向。内部控制能够对企业战略目标的实现提供强有力保证，是企业价值提升的非财务因素。要将内部控制纳入基于价值提升的内部途径价值评估过程中，就需要建立SOBSC与内部控制的联动机制。

内部控制的各要素之间是存在循环关系的。在既定控制环境的干预下，根据企业的五大目标评估风险，依据评估的结果设计并实施控制活动，在实施过程中加以监督，通过信息技术与沟通机制的反馈营造更加适当的控制环境，重新评估风险，并修正控制活动。但是，内部控制要素的循环有其自身缺陷：风险评估依据的目标太多，难以合理针对关键目标实施详细评估；控制活动的执行没有可量化的结果，只能根据定性的结果作为判断；改进措施的信息来源较狭窄，没有具体的改进步骤，不利于内部控制的完善。

针对内部控制要素循环存在的缺陷，建立SOBSC与要素循环的联动关系，如图1所示。首先，治理层应当为企业树立特有的企业愿景，企业愿景的设定不考虑时间的限制，但要符合实际，不能脱离现实。第二，治理层确定达到所需愿景的关键成功因素以及战略目标。关键成功因素是对某事项的定性描述，战略目标是对关键成功因素的量化描述。第三，管理层依据战略目标对企业面临的风险进行详细评估分析，各层级管理员再细分到其他目标实施风险评估。因为战略目标是五大目标中层次最高、最核心的目标，所以这样就克服了对非核心目标的详细评估，节约了实施内部控制的成本。第四，根据风险评估的结果设计与执行控制活动，将风险控制在可接受的范围之内。第五，在执行控制活动的过程中，各层级管理员不断评价各项相关指标和具体目标的实现情况。相关指标是对战略目标的实施进程进行评测的标准，而具体目标是对指标的量化，是变化的数值。需要注意的是，应由多项指标共同来评测战略目标的实现情况；具体目标则是更短期间的目标。相关指标和具体目标的设定，使控制活动得到量化评价，有利于控制活动的修正。第六，各层级管理员利用信息技术与沟通机制，将控制活动过程的监督情况和具体目标实现情况反馈给管理层，管理层对过程和结果的双重信息进行综合分析，从而获得改进措施。提请治理层营造适合的控制环境，并重新评估风险，修正控制活动。

三、SOBSC与CSR评价的融合

CSR活动与企业价值是有相关性的，CSR风险通过对资产结构变迁来影响企业价值(冯巧根，2009)。毕马威国际会计师事务所在其2005年企业社会责任调查报告中指出，CSR越来越被企业看

作企业核心价值和战略中不可分割的一部分，而不是组织内部应对负面新闻才履行的一种临时功能(温兴琦，2005)。CSR回应必须融入公司战略，CsR政策应该由公司战略思想所引导。冯巧根还认为：BSC是基于多项利益均衡的控制系统，csR则是另一种类型的有关利益相关者的控制系统，应该对Bsc进行局部调整来整合二者，充分利用Bsc系统优势。笔者认为，csR活动影响的是企业持续发展能力，是长期因素中最为关键的一种，应该将CSR评价纳入基于价值提升的内部途径价值评估中来，将其与SOBSc融合。

公司的成功依赖于对企业内外的各种要素，根据CSR活动对企业价值的影响，可以将企业资产进行重分类为五个子目：实物资产、顾客资产、员工与供应方资产、组织资产、金融资产等。研究CSR活动，必须同时对这些资产项目加以关注。在CSR活动下的五类资产又可分为实线资产和虚线资产。其中，实线资产是可见的作用于短期的资产，实物资产和金融资产是现在拥有或只影响较短时期的资产，部分组织(如系统、环节、知识产权等)也偏向于短期影响，所以它们是实线资产；虚线资产是不可见的作用于长期的资产，顾客资产和员工与供应方资产是对未来长期利益有重大影响的资产，它们与剩余部分组织资产(如战略、文化、创新等)是虚线资产。在SOBsc四个维度中，财务维度和内部经营维度是面向短期"的，可以用来评估实线资产的价值；而外部维度和学习创新维度是面向长期的，用来评估虚线资产是恰当的。

四、基于-SOBSC的内部控制与CSR活动评估

由于内部途径评估价值存在特殊性，利用SOBSc对内部控制和CSR活动进行评估应当注意以下原则：第一，明确评估者和使用者。内部途径价值评估的评估方和使用方都是治理层和管理层，所以要确定评估职责，在SOBsc中建立不同层级的目标、指标。第二，建立独特的指标体系。内部途径价值评估建立的评价指标除了传统的价值评估指标外，更加注重的是与内部控制有效性与CSR活动价值创造效果紧密相连的指标。不同的企业也应该不同的指标体系，来适应企业特有的内部控制体系和CSR活动计划。第三，科学地分配指标权重。可以利用鱼刺图，根据企业自身情况将相关因素赋权。第四，运用价值时间序列的对比。内部途径价值评估关注价值在时间上的变化，不强调具体的价值量，这也是内部途径评估和外部途径评估的最大区别。

五、结论

以企业价值提升为目标，以内部途径价值评估为主体，以企业战略的管理为核心，以SOBSC与内部控制建立联动机制和对CSR活动的融合为基础，利用SOBsC对内部控制和csR活动进行价值评估，最终形成了基于价值提升的SOBsc应用框架，如图2所示。