发行消费卡导致的破产

这是一个已经成功转型的经销商，但却又因为在后期的市场营销策略上出现问题，导致破产的案例。东北某市的陈老板，在当地已经做了六七年的奶粉经销生意，亦属于当地奶粉行业第一大经销商。2007年开始整体转型，进军母婴用品专卖店。到2008年初，已在当地开设了4家母婴用品专卖店，均已实现单店赢利，经营势头还不错。当然，这很大程度上得益于以前的奶粉生意打下的基础。母婴店的主打产品就是奶粉，并且店里的营业人员主要也是原来的促销员队伍最基本的产品资源和人力资源都有了保障，加上陈老板多年的资金积累，生意做起来自然要轻松很多。在当地市场的首战告捷之后，下一步，陈老板打算向全省其他地级市发展，开设更多的直营门店。并为进军全国市场，发展加盟连锁的远期目标打好基础。

当然了，母婴店的生意也不是陈老板一家在做，当地也有不少争对手。有当地老板开的，也有全国连锁品牌的当地加盟店，对客户群(尤其是孕妇和初生婴儿)的竞争还是比较激烈的。如何在当地市场做到老大?如何巩固现有的消费群体?除了促销战、价格战之外，还能采取那些吸引客户的营销手段?这些也是陈老板一直在思考的问题。前段时间，太太在无意之中给陈老板一个启发。陈太太在当地一家美容会员办了一张储值消费卡，存一万，可消费一万一。陈太太自从办了这张卡之后，三天两头的往这家美容会所跑，不是洗脸就是做精油，还呼朋唤友一起去，似乎这卡里的钱不是钱一样。这给了陈老板一个启发，自己是不是也来发行消费卡呢?经过反复考虑，陈老板越发觉得发行消费卡的方法很适合自己，一来是稳定消费者群体，消费者一旦购买储值消费卡后，必然就稳定在自己的连锁店内消费。还可以直接提前回笼资金，再给消费者一些购卡优惠，避免单次打折优惠的麻烦。也便于各店面的结算管理。同时，通过办卡，获取消费者的准确信息，为以后实现精准营销打下基础。并且，此卡还可以作为礼品馈赠，更大范围内地拓展市场。

陈老板越想越兴奋，越想越觉得这个方法太适合自己了。于是迅速行动起来，制定购卡办法，确定各级优惠幅度，设计宣传策略，在五月底，各项准备工作完成。然后利用六月一号儿童节的机会，在当地的媒体上集中性投放广告，大卖消费卡，由于市场基础不错，加上大力度的广告宣传，前期的消费卡销售工作还算是比较顺利的。到六月底，各门店及电话直销中心已经卖出去1000多张，总价值500多万元的消费卡，这就等于把1000来个消费者牢牢地抓在手里。并且回笼了500多万元的资金，首发成功!这极大地坚定了陈老板发行消费卡的决心，这也让陈老板明白了为什么每次去理发或是洗车时，那些美发院和洗车行的业务人员死缠烂打地推销消费卡的原因所在了，这个营销模式确实不错。同时，迅速到账的500多万现金也大大的缓解了陈老板的现金流，第五家店的开张筹备正等着钱用呢，这钱来的可真是时候。另外，账上富余现金也让陈老板产生了膨胀和享受心理，那款羡慕已久的宝马7系这下可近在咫尺了。为了平衡老婆的意见，陈老板也给老婆买了台敞棚的标致206CC，老板夫妻同时换新车，皆大欢喜。

与金钱一起到来的，还有风险和危机。也许是陈老板夫妻俩的新车太扎眼了，也许是消费卡的成功发行刺激了竞争对手，渐渐地，市场上有就些传言出来了，说这陈老板这次发行消费卡其实是在圈钱，其实是拿消费者的钱开新店，甚至有好事者还把陈老板夫妻俩去年申办澳大利亚移民的事情给翻出来，说这夫妻俩要卷钱潜逃……

俗话说好事不出门，坏事传千里。这些谣言越传越广，可陈老板并没有当回事，认为这是竞争对手没本事和自己正面竞争，而想出来的下策而已，也就没出台什么具体的办法来应对。可是，这些谣言却对部分消费者产生了影响，有些消费者便去店里询问，因为陈老板一直没拿这个当回事，也就没向员工传达具体的解答标准，店员在解答消费者的询问时，便各自发挥，店员这种众口不一的回复方式更加剧了消费者的疑心，促使许多消费者当场决定退掉消费卡。由于各门店尚没有建立退卡的应对工作流程，加之店员担心损失业绩，便各自找理由拒绝消费者的退卡要求。矛盾由此激化，消费者更加坚决地要退卡，不再接受任何理由。与此同时，越来越多听到消息的消费者赶到店里，要求退卡，无奈之下，陈老板只得同意各门店开始接受退卡，短短一周之内，九成以上的消费卡被退还现金，导致公司的现金流马上紧张起来。因为前期发卡收回来的现金，有相当一部分被陈老板拿去做新店开张筹备用了，陈老板只得向同行拆借了现金来应对退卡风波。政府职能部门也开始介入，审查发卡的审批程序问题，工商及卫生管理部门又接二连三地在店里查出一些手续不全的产品，税务部门也开始盯上了，真可谓屋漏偏逢连阴雨。恶劣的公司形象又导致了门店生意的一落千丈，上游厂家迅速派人前往收取前期给予的铺底款，短短两个月，陈老板的公司破产关门，陈老板的宝马变成电动自行车，陈太太开始亲自出现在菜市场里……

陈老板虽然是转型成功，但是，在新生意的运作上，缺乏整体意识和相关的操作技术。在决定生意运作时，还是延用过去做贸易的思维模式，追求战术型利润，缺乏整体上的考虑和设计。并且仍然习惯于老板自己一个人做决策，也不征求其他人的意见。在对待竞争的问题上，也不够严密和认真。经销商的生意形态比较隐蔽，躲在仓库里一年做几千万的经销商很多，加之陈老板曾经是当地奶粉第一大经销商，自是有些目中无人。但是，转型到新领域之后，恐怕就是另外一回事了。在母婴店这个行业里，陈老板可是后来者，论技术论实力都不是人家对手，加之门店型生意是属于典型的外在型生意，容易被关注，操作上稍有不慎，便给竞争对手留下机会，从而展开攻击。