完善公路工程项目管理之浅析

摘要：本文通过对我国公路工程项目管理的目标和任务、现状及存在的问题和我国公路工程项目管理策略的分析，从而达到项目管理的目的，使市场经济及施工企业形象适应时代的发展。

关键词：公路工程；项目管理；现状问题；基本策略

Abstract: In this paper, through the analysis of the highway engineering project management in China and the current situation and existing problems of the target task, and our country highway project management strategy, so as to achieve the purpose of project management, make market economy and construction of corporate image to adapt to the development of the times.

Key words: highway engineering; project management; problem; strategy

中图分类号：TU71 文献标识码：文章编号：

1、公路工程项目管理的目标和任务

1.1 公路工程项目管理的目标：在确保承包合同规定的工期和质量要求的前提下，降低工程成本，创造利润。其项目管理的目标包括施工的成本目标、进度目标和质量目标。

1.2 公路工程项目管理的任务：工程的质量、工期和成本三者不是彼此孤立的，项目管理的基本任务就是在于求得质量、进度、成本三大目标和谐统一。合理地组织工程项目的施工过程，充分利用人力、物力，有效地使用时间和空间，保证协调施工，按期、保质并以较低的工程成本，完成工程项目的施工任务。

1.3 公路工程项目管理的职能

①计划职能：在实施工程项目管理的全过程中，应将全部目标和全部经营活动纳入计划的轨道，用一个动态的计划来协调控制整个项目，使项目有序、协调地达到预期目标。

②组织职能：通过职权划分、授权、合同的签订与执行，运用各种规章制度等方式，建立一个高效的组织体系，以确保项目的目标实现。

③控制职能：项目施工要通过计划、决策、实施、反馈、调整，来对项目实行有效的控制，其控制的主要内容是质量控制、工期控制、安全控制和成本控制。

④协调职能：项目施工需要在不同阶段、不同部门、不同层次间进行协调与沟通、理解，相互支持。

2、我国公路工程项目管理的现状及存在的问题

2.1 企业管理体制不规范，项目经理部责、权、利不清晰，挫伤了项目经理的积极性，企业组织结构庞大，内部管理体制、运行机制不完善，层级控制不到位；人员结构不完善合理，项目经理部责、权、利不清晰，缺乏人才激励机制；决策机制、监督机制不健全，基础管理工作薄弱。

2.2 企业战略管理意识不强，盲目扩张，导致经营与管理的明显错位。面对复杂多变、激烈竞争的企业内外环境，企业尚未形成系统的战略思想和计划，企业决策层对远期发展没有通盘考虑，把战略管理简单地当成是目标管理，将市场占有率、产值、利税指标等具体经营目标当成战略目标，从而导致盲目扩张，甚至以牺牲效益为代价去追求产值。

2.3 实施虚拟化的成本控制，导致企业名义的收入增加，而实际效益减少。我国公路施工企业的成本管理主要分为：①成本管理的集约化，项目经理对制造成本负责，实行成本的过程预控。这种成本管理的效果比较好。②成本管理的粗放化，项目经理部以经济承包基数为基准，实际上是以竣工结算为制造成本的根据，成本管理的实效不好。③介于二者之间的成本管理模式。这种模式的特点主要是有成本控制计划，但运作时以经济承包为主，结果以竣工核算为准，换一句话说是“事后算帐”形成了成本控制的“虚拟化”。

2.4 项目抗风险能力差，导致工程成本超支、工期拖延、施工企业项目目标计划编制不科学，动态控制措施不得力，未能对项目管理的进度、质量、成本、安全等核心管理技术建立起可预见性和可追溯性的制度化与标准化的过程模式，施工过程中抗干扰、防风险能力差，导致工程成本超支、工期拖延，企业效益低下。

2.5 我国公路施工的项目管理还只是传统的管理模式，并没有实现管理现代化、信息化。随着信息化的发展，我国传统的项目管理模式已经不能够适应现在的需求，并且各种信息产品不能充分的应用到各种管理活动中，企业只是关注基本目标的管理方法，无法实现其多元化发展。

3、完善公路工程项目管理的基本策略

3.1 加强对工程队和承包作业队的管理。

项目经理部将完成项目任务的工期、质量、安全、效益等指标责任连同责任项目的经营权、用人权、财权放给下属的工程队，使双方关系自然而然地从行政管理的上下级关系转化为甲乙方的经济合同关系，各队将责任目标层层分解到承包作业队、班组和个人，从而使施工作业层不再是单纯的劳务型管理或是对某一分项目进行施工组织管理而是以总目标为指标按照“四能建制、分层管理、动态组合、微型承包”的原则，工程队结合自身实际，根据分担的施工项目，自行组织管理力量，组成承包作业队，并按工程网络计划要求，组织生产要素进场施工，在施工中严格执行定额标准，核算项目投入产出，从而促使各项目管理围绕总体目标运行。按照这一要求，各队都把项目动态管理深化到各个项目上去，从而推动了高速施工。

3.2 推行定额效益工资分配制度， 健全激励机制。

分配是项目管理中的重点，项目经理部应全面推行定额效益工资分配制度。根据各队当月完成产值和形象进度，以原始资料、质量、安全、文明生产、政治学习、协作等指标逐项进行考核评分，确定其当月应得定额效益工资总额。各队根据本月应得定额效益工资总额和当月完成定额工日数进行二次分配，在次分配过程中，各队以不突破当月“不含”工资总额为前提，确定各自的工日值，以产值、进度、质量、安全等为动态考核指标，计算作业队应得定额效益工资总额，再由作业队根据每一个人当月的具体工作情况进行三次分配到人，具有较大的激励作用。

3.3 各方相互配合，加强进度管理

实现所有员工都要参与项目管理中的进度管理与控制。在进度管理中，工程进度计划的实施者则是项目团队的技术人员，进度计划的编制者则为中层管理者，同时中层管理者也是进度信息的反馈者，进度目标的制定者和控制者则是高层管理者。在公路工程施工的过程中，目标的实现是离不开承包商、监理工程师、业主之间的积极的配合。由于进度的快慢对承包商、监理工程师、业主三方的影响相对都比较大，因而他们在此阶段既有矛盾，又有统一性，只有有效的协调配合才是明智之举。

3.4 加强成本管理，增强市场适应能力和竞争能力

有效地控制好成本是企业提高市场竞争力的有效手段。对于施工企业，并不追求产品质量的最高性，只要过了合理水平就行，质量越高成本就越高。质量成本管理的目标是实现质量预防费用、质量检验费用以及质量损失三者的结合后质量成本最低的理想点。

3.5 加强风险管理，提高抗风险能力

任何工程项目均有不同的风险，管理者对承担的风险应有足够的认识和积极的态度，做好充分的准备。对工程项目来说，通常的风险管理措施有：(1)加强施工组织措施。施工企业在工程项目部组建时，应选选配管理水平高、结构搭配合理的领导班子。在工程实施过程中，以风险因素严密地控制，及时反馈信息，将风险降到最小；(2)优化技术方案。在编制工程施工组织设计时，从技术、经济、风险性等方面对各种施工技术方案进行对比选择，对选用的技术方案，要根据工程的地理、地质等情况进行详细勘察，从而对方案再优化； (3)转嫁风险。采取了转嫁风险策略，将由于自然灾害以及涉及第三者责任的损失转嫁到保险公司。同对。施工单位也可将人身伤亡、机械设备损坏等通过购买保险的办法补偿其经济损失。

3.6 利用计算机进行辅助管理，提高管理效率

公路工程项目管理涉及项目管理的全过程，项目管理的内容较多且相互制约，项目管理的建设周期较长且各阶段关系较密切，项目管理难度也较大。随着计算机和信息技术的发展，公路工程项目管理也应利用计算机进行管理，实现公路工程项目管理的管理现代化和信息现代化，从而提高项目管理质量和效率。

4、结束语

综上所述，我国公路工程项目管理尚还存在一些问题，然而随着我国公路市场的逐步完善，加强公路工程项目管理是刻不容缓的事情。

参考文献：

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