整合性思维及其形成阶段分析

内容摘要：渴望成功的人们不断地探究成功者事迹、行为和思想，想从中获得启发，寻找成功的要素。基于此，本文研究了卓越领导者的行为及背后的思维方式—整合性思维，分析了其内涵和形成阶段，旨在帮助领导者能重视、开发利用整合性思维，引导企业的持续长远发展。

关键词：决策思维 整合性思维 常规性思维

卓越商界领导者总是备受世人瞩目，渴望成功的人们总是不断地探究他们的事迹、行为和思想，想从中获得启发，找到成功要素。下文以红帽公司的创始人鲍勃•扬为例，探究他成功的要素、行动前因和决策思维。众所周知，软件行业有两种基本商业模式：其一是专有软件销售模式，如微软、oracle以及sap等大型公司采用的模式。公司向客户出售不带源代码的操作软件，而且软件和升级服务高价位，以此赚取高额利润。其二是免费软件销售模式，这是大多数小公司采用的模式。以低廉的光盘形式同时出售软件和源代码，然后不断推出新版本软件，此模式利润空间有限，收入不稳定。这两种销售模式似乎难以兼容。通常情况下，常规思维的领导者都认为，红帽公司似乎只能选择第二条路。可鲍勃•扬拒绝“二选一”，而是将免费软件模式中产品的低价特点和专有软件模式中的高额服务利润相结合，采用了整合性思维，优化选择，提出了更富有创意的第三种销售模式—linux操作系统，为公司创造了巨额利润。

整合性思维的内涵

领导者每天都会遇到纷繁复杂的问题，需要分析问题，做出正确决策。从思维习惯角度来看，领导者决策思维方式不外乎两种：常规性思维和整合性思维。在全球化市场中，企业经常处于高度复杂性、模糊性、不确定性与动态性的市场环境中，同时容纳两种相互矛盾、对立、冲突思想，在这种情形下，领导者采用整合性思维会收到意想不到的效果。正如开篇案例而言，在复杂环境状态下，常规性思维者看到似乎“水火不容”的两种销售模式，会化繁为简，找到问题显性关键因素，确定线性关系，简单地进行非此即彼的权衡和取舍，无可奈何做出二中择一的选择，做出较为满意的决策。

整合性思维者不惧怕复杂、动态、混乱的局面，他们不会简单地进行非此即彼的权衡和取舍，而是另辟蹊径，开辟出富有创意的新思路，这一新的思路，既融合了原先两种观点的冲突，又比原先两种观点更胜一筹。这种从相互冲突观点中优化选择的思维过程即整合性思维。

整合性思维形成阶段分析

常规性思维和整合性思维两种思维方式的形成都需要经历四个阶段，不同之处在于形成阶段的内涵不同，而且整合性思考者有可能重复一个或多个阶段思考问题，做出决策（见表1）。

（一）第一阶段：提炼问题关键因素

常规性思维者遇到问题时，都渴望问题在确定状态下，化繁为简，提炼出问题关键、显性相关因素。但是在全球化商业环境中，企业处于高度复杂性、动态性、混乱的状态下，真正确定性环境非常少见。假设新加坡航空公司（简称“新航”）的领导者们决定购买5架新型大型飞机。显然，他们下一步决策是从哪里购买。由于世界上只有两家公司——波音和空客生产这种大型客机，新航领导者很清楚他们的选择。即便在这样的决策环境中，复杂性、动态性、模糊性程度很低，但是实际情况也远不及这些，飞机制造公司也许未必真正担保交货的日期。

当卓越领导者遇到问题时，首先会高屋建瓴把问题看作一个整体，把问题放置在真实、全面、复杂、混乱、不确定状态下，他们不轻易放过问题的任何一部分，不仅考虑到问题显而易见的关键因素，而且更关注潜伏、隐含、关键、相关因素，比如，新航在做出决策时将会考虑到企业道德、伦理和法律责任等因素，以尽可能保证保质、保量、保期地完成飞机购买任务。

（二）第二阶段：分析因果关系

整合性思维者首先提炼出问题的隐含、潜伏、关键、相关因素，然后从多个角度分析多个变量之间相互关联关系，从多个方向分析变量之间非线性关系。而常规性思维者一般提炼问题实质，把握问题关键因素，分析关键因素之间单向线性关系。常规性思维者习惯于把握重点、抓住关键、删减细枝末节、理出主干，分析问题，做出决策。但这样往往容易忽略了相关因素对问题所起的潜在的重要作用。

例如，一个服务性企业发现自己客户服务能力低。常规性思维者认为客户服务能力与顾问数量规模成单向线性关系，那么显然，解决方案很明确，企业雇佣了一批顾问。结果是企业客户服务能力没有提高，反而下降了。而整合性思维者采用非线性因果关系分析此问题，得出的结论是，顾问们把大量的时间和经历投入到了培训新手和纠正新手错误的事情上，而忽略了提高客户服务水平。面对激烈市场竞争，竞争对手采取低价策略。常规思维者自然会想到，低价策略将冲击企业产品的利润和价格。但是整合性思维者将会考虑到由于企业引进了新产品，致使竞争对手产品销售量下降，被迫降低价格，扩大销售量。

（三）第三阶段：预想决策结构

当企业看到业绩大幅滑坡，分析原因时，各个职能部门总是互相推诿指责，销售部门指责产品设计部门的产品设计不够新颖，不能有效吸引消费者，导致销售量下降；设计部门埋怨市场变幻莫测，销售部门不能及时反馈市场信息，延误商机；指责生产部门生产设备老化，不能适应新产品精细化生产等。各个部门站在本位主义的角度看待问题，这也就是常规性思维者总是喜欢把复杂问题简单化，把问题分解成很多个小问题，按照轻重缓急，有次序、有重点各个击破。而整合性思维者把问题看作一个整体，分析问题各个部分怎样结合，怎样相互关联，彼此影响，把问题看作网状的整体，如销售部门、财务部门、人力资源部、产品设计部、研发部等部门之间如何相互关联，决策如何彼此影响，以得出决策结构。

（四）第四阶段：做出决策

常规性思维者总是要么其一，要么其二，以做出满意决策。而整合性思维者在决策时，不会先将一个问题化整为零，再用各个击破的方法一一解决，也不会按特定顺序，连续地解决问题。他们会看到问题的整体架构，包括部分如何组合成一个整体，一个因素如何影响另一个因素，一个决策与另一个决策的相互关联性。他们不会把这些因素打散，让别人分别处理；也不会暂时抛开某个因素，等其他因素都做出决定后再来考虑。

人们在思考问题，寻求解决方案时，都渴望避开纷繁复杂、模糊状态，在确定环境下，采取鲜明立场，做出力求简洁、明了的决策。整合性思维习惯于复杂、动态、模糊状态，把问题看作一个不可分割的整体，从不同立场看待问题，分析出多个方向非线性相关关系，最后作出决策。因此，整合性思维适应了目前复杂多变的市场环境，极大地提高了成功概率。

综上所述，常规性思维者习惯于简单、线性、连续的思考，习惯于真实的世界，无形之中掩盖了潜在的方法。而整合性思维者创造出了一种思维力，久而久之，培养了一种习惯复杂思考的热情。因此，企业领导者有意识地开发利用和培养运用整合性思维的习惯，能为企业发展提供良好智力支持。

参考文献：

1.陈宁.试论决策思维方式的转变.首都师范大学学报，2007（6）

2.里基•w.格里芬著.管理学.中国市场出版社，2008