握准“上帝”之手

产品变成商品，卖出去，换回钞票，企业才能进行再生产。产品和服务再好，如果没有顾客买单，一切工作都是白做。怎样让顾客买单，是企业决策者和营销人员，甚至产品的设计人员、制造人员都必须考虑的问题。如何让顾客买单，是不是只要价格适合、产品质量好且功能新就够了呢？远非如此简单，要想握准“上帝”之手，让目标顾客买单，还需要做好以下工作：

开拓新市场时，要先选择那些示范带动作用大的顾客，并通过这些顾客的示范，引发消费潮流。消费者都有先入为主心理，当消费者对某些品牌耳熟能详时，新的品牌要想打动人心，就比较困难，即使广告铺天盖地地轰炸，也未必能达到预期的效果。此时，不妨先攻下那些能领导消费潮流的顾客，发挥他们的示范带动作用，没准能起到事半功倍的效果。佳能相机进军中国市场前，国人早已用熟了尼康和海鸥等品牌相机。为了快速打开中国市场，佳能把目光瞄准大城市里的媒体，把大批崭新的相机借给各大报社的记者，并派专家教会记者们如何使用，借用期只有一个多月。等到记者们用熟了佳能相机后，他们纷纷要求所在报社将相机买下。虽然佳能公司是以成本价出售的，但是，通过记者们的宣传和示范，佳能相机很快成为摄影爱好者心仪的品牌，市场大门由此打开。

找到目标客户后，要把主攻方向放在那些具有购买决策权的人身上，这样才能提高营销的成功率。同样是做推销，有的推销员一天到晚在外面跑，但收效甚微；有的推销员看起来很悠闲，但单子签了一张又一张。大家都是冲着目标客户去的，为什么会有如此大的反差呢？差别就在于后者善于抓住那些具有购买决策权的人，而前者往往把时间浪费在并无购买决策权的经办人员身上。

谁是真正的买单老板，谁有购买决定权？没有火眼金睛还真不容易发现。有购买决定权的人不一定是购买者，也不一定是产品的使用者。女青年到店里购买化妆品，可能是给自己购买的，此时，她既是产品使用者，又是决策者和购买者。青年男子到便利店购买饮料，不一定是买给自己喝的，他可能是给老人购买，也可能是给孩子购买，而让他来这家店买饮料的，却可能是他的配偶。此时，消费者、决策者和购买者已经不是同一个人。在使用者、决策者和购买者分离的情况下，要紧紧抓住决策者的心，才能促成买卖。相传日本有一位知名推销员曾多次去一家作坊式企业拜访，前两次都谈不下来，第三次，因为谈得很辛苦，干脆就在这家企业里住下来，晚上上厕所时，推销员听到一间房子里传出一个老太婆的声音：“那个推销员真是讨厌，来了几次，一句话都不跟我说，我连一条电热毯都舍不得买，怎么会买他的东西。”这位推销员才猛然醒悟，这家企业的真正老板不是那位年富力强、彬彬有礼的中年男子，而是他的母亲。虽然不显山不露水，总是坐在角落里抹抹桌子，收拾收拾东西，可人家才是真正的老板。于是，这位推销员采取补救措施，在老太太的六十大寿送上一件礼品―电热毯，打动了老人的心，这才顺利签下了单子。

家庭成员都有可能是购买的决策者，小孩也不例外。有专家通过研究发现，4岁以下的孩子，在家庭消费决策上有百分之十几的决策权；5～12岁，决策权会上升到三分之一；而13～18岁的小孩，对家庭消费有近半支配权。孩子不仅仅能决定与他相关的食品、衣服、文具等消费取向，而且能够对其他各种家庭消费包括大宗耐用品的购买施加影响力，如果家里买电器，父母往往会听从孩子的意见，购买有小孩所喜欢的卡通标志的电器。明白这一点，就不难理解为什么海尔不仅在电器产品贴上小王子之类的标志，还专门推出动画片《海尔小王子》了。

而对于企业用户来说，采购人员只负责付款提货，真正有决策权的人可能是厂长、总工程师，也可能是分管供销的副厂长，甚至是使用该产品的科室负责人或工人。在购买者、消费者和决策者相互分离的情况下，要把自己的产品卖出去，必须先弄清谁是决策者，再设法打动这位关键“顾客”的心，才能促成买卖。有的时候，企业用户的购买决策者也不是一个人，而是在某些人之间进行权力平衡后才作出决策的，并可能因为权力的重新平衡而调整购买决策。例如，一个企业在采购某种产品时，厂长会着重考虑投资成本，工程师会把技术可靠性放在最重要的位置，而独立核算的车间负责人却认为稳定性好、节省燃料才是最重要的。这种情况下要想让顾客买单，必须学会在这些权力人物之间“周旋”，走好“钢丝绳”。