亿童:幼教资源整合者

亿童文教积极利用资本市场与产业链上下游的优势企业进行合作，延伸和完善了产业链，实现线上线下、横向纵向一体化的业务整合。

受益于新三板政策利好，教育板块发展迅速。与大多数行业相比，教育企业挂板频率高、盈利能力强。据统计，共有130家新三板公司教育公司披露2015年年报，无论是营业收入还是净利润的平均增长率都远大于新三板整体水平及主板教育公司，体现出新三板教育企业的高成长性。

作为最早登陆新三板的教育企业之一，武汉亿童文教股份有限公司（以下简称“亿童文教”）2015 年的营收及净利润均实现30%以上的增长。自2013年挂牌以来，亿童文教在加快学前教育装备产品研发与推广的同时，借助资本市场的力量逐步完善幼教产业链的整合。

品牌支撑

随着我国财政性教育经费支出的不断加大，教育行业长期发展面临直接利好。亿童文教是一家集研发、营销、服务于一体的幼儿教育整体解决方案提供商。据亿童文教董事会秘书高华玮介绍，“当前从事幼儿园教育产品的企业数量众多，市场较分散。其中既有提供图书材料的出版商，又有提供图书材料和玩教具装备的供应商。但大多企业只是围绕行业内某一两个细分市场进行经营，行业整体呈现分散的竞争格局。亿童文教的整体优势在于通过不断创新，提供系统的解决方案、科学的幼儿教育产品、专业的培训服务，借助全国性的经销网络，为幼儿教育市场提供全方位的产品和服务。”

具体来看，在学习材料市场，幼教产品提供商主要包括国有出版社和民营文化公司。其中，国有出版社产品具有一定的品牌优势，在传统的中小学教材市场占有率较高，但市场化程度较低、创新动力不足，在更加市场化的幼儿学习教材领域的整体竞争实力较弱。相比之下，民营文化公司产品市场响应速度快，在选题策划和批发零售环节有较高的效率优势，但是产品质量良莠不齐。在幼儿园区域活动材料市场，现有的供应商主要是生产型企业和贸易型企业。生产型企业主要以加工和制造为主，研发和销售能力较弱；贸易型企业拥有销售渠道，但是一般不做研发和生产。因此，除了亿童文教外，市场上还没有同类企业能够系统化提供整套幼儿园区域活动材料解决方案。高华玮进一步表示，“随着国家和社会对幼儿教育重视程度的不断提高、幼儿园及在园幼儿数量的逐步扩张，再加上各级政府对幼儿教育投入的加大，公司业务规模的增长获得了良好的外部条件。”

不过，在面临发展机遇的同时，亿童文教在细分领域不可避免面临一定的挑战。一方面，幼教产品作为研发人员的智力成果，体现的是公司的创造力和核心竞争力，但是市场上仿冒产品和侵犯知识产权的现象屡禁不止。许多优秀的产品一推向市场，受到推崇之后，就可能被其他商家仿冒。“公司的商标、著作权以及其它知识产权对于公司的存续发展十分重要。假冒或仿冒商标的行为，可能损害或降低公司的品牌价值，从而降低公司的竞争优势，产品销售也会遭到一定的冲击。”这是高华玮最为担心的发展风险。因此，随着公司优秀产品的不断丰富及销售规模的持续增长，亿童文教在创新的同时丝毫不敢放松“打假”的力度。“除了建立完善的版权管理和保护机制之外，公司还设置了法律事务部，运用法律手段对市场上的仿冒产品予以打击，积极发现并处理侵权行为，有效保护公司的知识产权。”

另一方面，近年来，随着数字媒体的迅速发展，传统出版物的生产方式、运作流程和销售收入受到一定的冲击。面对这一发展趋势，亿童文教及时调整发展战略，通过资本手段，整合多种文化创意资源，迅速提升公司创作实力，丰富跨媒介产品，加快公司的发展。“为了适应幼儿文化需求日益提高的趋势，我们主动开拓幼儿家庭创意文化产品，着力于促进幼教内容资源与互联网数字技术的融合。”2015 年 12 月，亿童文教全新推出了“古立古豆”家庭教育产品系列，致力于打造中国幼儿家庭学习产品的领先品牌。

创新整合

作为一家全国性幼儿教育综合服务机构，亿童文教集教育技术创新、产品设计创新、网络培训创新、教育服务创新于一体，产品涵盖学习材料、游戏材料、运动材料、生活材料和网络培训五大类。高华玮介绍说，“亿童文教的业务流程以市场化为导向，建立了集研发、销售和服务为一体的运营模式，实现了业务流程的闭环。”

亿童文教在幼儿教育领域深耕8年，在比较成熟的幼儿园教育产品市场具有较为突出的竞争优势。首先，产品研发领先于市场。“大多数文化产品是比较类似的，特别是在中国的知识产权保护环境下，产品的独特性难以获得长期保障。我们的产品研发具有显著的前沿性，所以具有先发优势。”高华玮认为这是亿童文教产品占领市场的先决条件。

其次是亿童文教的整条营销渠道优势。“过去我们的业务以图书业务为主，但营销渠道在架构上与传统的图书企业研发架构的设立有很大差异。传统图书企业的营销一般是多级式，我们的渠道都是直接管理。而且，我们与经销商的关系也不仅仅局限于产品的销售关系，同时还是共同成长的关系。我们每年都为他们提供培训服务，促进他们与我们一起成长。”这是亿童文教最引以为豪的优势。

最后，高华玮谈到，“目前，我国的幼儿园市场以民办园为主。与公办园相比，他们的师资等软实力较差，特别是更换新课程时，教师没有独立承担开发课程和开发教育方案的能力，我们通过给他们提供包括图书、教具及配套课程在内的整体解决方案， 帮助幼儿园把产品用好。”经过多年累积，亿童文教已经组建了300多人的培训队伍，这一竞争优势是难以被模仿和超越的。

除了内在的竞争优势之外，亿童文教的销售模式相对灵活，依据区域和业务特点采用不同的销售方式，2015 年，亿童文教营收及净利润均实现了30%以上的增长。高华玮分析称，取得这样的成绩既需要内部资本，也需要外部条件。从内部来看，亿童文教贯彻实施目标管理，把目标的达成作为制定发展策略的方向。通过财务预算保证整体费用控制在能够接受的范围内，同时保证利润的同步增长。“此外，我们非常注重文化培训，通过建立完善的培训体系，使员工、客户和经销商都能获得相关资源，达到与公司的规划和安排相匹配。”从外部条件来看，高华玮认为，整个行业目前正处于稳健的增长期，亿童文教借助行业发展的东风取得了骄人的成绩。

谈到未来的经营计划，高华玮表示，亿童文教将积极利用资本市场实施产业整合，与产业链上下游的优势企业进行合作，延伸和完善产业链，实现线上线下、横向纵向一体化的业务整合。

资本助力

亿童文教成立于2008年，2013年挂牌新三板。2015 年 3 月，全国股转系统公司和中证指数公司联合全国中小企业股份转让系统成份指数，亿童文教均入选三板成指和三板做市样板股。谈到挂牌新三板的一些历程，高华玮分享了亿童文教成功挂牌的经验。

从企业自身来看，首先要求企业实际控制人真正意识到挂牌的重要性，这样才能在企业内部进行合理的资源配置，并且能够明晰规范管理的成本。其次，企业需要储备和培养具有相关工作经验及能力的专业队伍。“虽然企业挂牌前的相关工作主要由券商在做，但如果企业没有自己的专业人员和团队，那么在真正进入资本市场之后就很难充分利用资本市场带来的资源和优势。”除了自身满足一定的要求之外，企业还需要外部的支持，其中包括政府部门的支持。“在全国中小企业股转系统正式推广到全国之前，我们作为第一批扩容园区的第一批挂牌企业，属于稀缺资源。在挂牌过程中，我们充分利用政府部门提供的扶持政策，并且在挂牌过程中与政府各个部门建立起良好的关系。” 高华玮强调，这种良好关系不仅关系到挂牌过程，在企业未来的发展中也有正面的影响和作用。此外，中介机构的努力也是非常重要的。“所有资料的组织和撰写都是以专业机构为主。所以，要重视对券商、会计师、律师和评估师等中介机构的选择。同时，作为各个中介机构之间的纽带，挂牌公司还要把中介机构串在一起，达到同步协作，才能取得成功挂牌的多赢结果。”

对于目前新三板市场的交易活跃度，高华玮认为应当辩证、理性分析。新三板目前存在流动性不足的局面，但不一定代表过于枯竭，还要从市场的细分来看。如果挂牌企业标的优秀，就不会缺乏流动性。“我们应该与海外资本市场进行横向比较。换手率不足、挂牌企业不具备流动性的情况在国外资本市场也是比较普遍的。资本市场也是市场，最终决定交易情况的是供需关系。新三板市场目前远远供过于求，所以存在大规模僵尸企业是正常的。未来要根本上扩大参与市场的投资者规模，才能保证流动性。”高华玮建议。但他同时强调，从长远发展来看，资本市场不应该是一个陈列的橱窗，交易和融资才是企业挂牌的目的。2015 年 12 月，亿童文教通过定向发行成功募集资金 1.6 亿元，为公司战略实施提供了充足的资金保障。

高华玮认为，目前我国的幼儿教育市场集中度较低，没有出现跨地域发展的垄断性企业，各类幼儿教育企业都具备广阔的成长空间，是典型的“大市场、小企业”。“未来幼儿园教育产品行业有资源整合的发展趋势，少数产品质量优秀、销售渠道完善、产品符合国家政策要求，并且能提供培训服务的龙头企业有望快速崛起，成为行业巨头。我们希望借助资本市场的力量，不断扩大在市场中的影响力和资源配置能力，为应对将来市场格局的变化做准备。”

“互联网+”下中国企业变革之道

在互联网和数字化浪潮下，众多传统企业走上“互联网+”道路，也有很大一部分正在谋求数字化转型，而这些趋势将持续考验企业如何实现组织与人才转型，将战略转化为战果的能力。

受新常态及供给侧改革、全球化演进速度加快以及“互联网+”热潮三重趋势影响，中国企业在组织与人才方面的转型步伐加快，并面临着变革之路上内忧外患的多重考验。诚然，企业所处环境和自身特点千差万别，但在管控模型、组织设计、人才管理上的痛点及变革原则却有相似之处。企业若是能“识变从宜”、 “应变有方”，将痛点各个击破，就能先人一步把握转型契机，迎难而上成就新的辉煌。5月25日―波士顿咨询公司（BCG）最新研究报告《转型求变，制胜未来：新常态、全球化、互联网+ 之中国企业变革之道》。报告通过对企业的研究和分析指出：中国企业正走在组织与人才转型的“十字路口”，企业在转型之路上普遍面临的三大组织与人才痛点，以及应对之策：在管控模式上，遵循放权模型，在业务扩张中“收放自如”；在组织设计上，借助“精益组织”及“模块化”，提升以客户为中心的内部决策与合作效率；在人才管理上，通过引流-赋能-传承，构建人才转型能力。 报告撰稿人之一、BCG资深董事经理、组织与人才专项大中华区负责人、中国企业领导力学院负责人阮芳表示：“随着中国迎来‘经济新常态’，许多中国企业主动布局新业务、新产品，以此拉动下一轮增长的新引擎；同时，中国企业全球化步伐的加快，也对它们如何蜕变成为真正的‘全球化领军者’提出了挑战；第三，在互联网和数字化浪潮下，众多传统企业走上‘互联网+’道路，也有很大一部分正在谋求数字化转型。上述趋势将持续考验企业如何实现组织与人才转型，建立并巩固组织与人才优势，将战略转化为战果。” 收放自如的管控模式 许多企业总部往往习惯成为“全面管理者”。然而，这却可能与它们借助多元化扩张实现增长的趋势背道而驰：由于新旧板块差异度大，总部对新板块成功要素的认识度和具体实践指挥能力可能不足；同时，板块越来越多，若将运营细节层层上报、总部逐一决策，将导致组织面对市场反应和客户需求不力，甚至贻误业务开拓良机。 然而，一部分领先的企业总部已经意识到了在某种程度上“去中心化”的必要性，开始从“全面管理者”向“家庭组建者”过渡：以业务投资组合管理者的角度为整个组织和各个板块进行规划――一方面保持总部精益，有选择性地参与板块事务，确保灵活应对新趋势；另一方面主要通过构建具有协同效应的业务投资组合、融资，以及其他为各业务板块培育协同效应的举措来实现总部价值。 事实上，虽然许多传统企业习惯中央集权制度，面对组织规模扩张，无法寻求“收”“放”之间的妥善平衡。但已经有部分领先中国企业总部已经意识到一定程度“去中心化”的必要性，并做出了 “放权”决策，但在实践过程中仍面临放权速度过快、过程监控不足、放权范围不当、放权解读不一，以及放权效果含糊这六大挑战。 而所谓“收”和“放”之间的平衡，是需要总部和业务板块需要明确“收权”与“放权”中的平衡点，以及各自职责所在。其关键是：总部保留对业务板块关键财务指标的控制，确保业务可见；总部任命业务板块高管，将关键岗位的人事风险将至最低；总部专注于制定集团战略及业务协同组合目标，在熟悉业务的前提下总部可参与设置业务单元战略、评估绩效，但不涉及具体运营流程及工作。与此同时，在具体放权过程中，需要充分考虑业务板块的实际承接能力，确保放权过程可控，从上至下执行到位。总的原则是，总部收财务及核心人事权，放业务及其他人事权，但需要符合循序渐进、过程可视的放权前提，并及时反馈放权结果。 模块化组织设计 在中国市场，个人客户和企业客户的需求和自身特点都正在发生趋势性变化：伴随着中产及富裕阶层消费者的崛起，他们对商品和服务个性化、高品质的强烈需求愈加显现；同时，电子商务的兴起不仅改变了个人客户的消费习惯，也使企业客户趋向消费者化：更注重个人购买情感体验，更需要多渠道无缝整合的一揽子解决方案，更追求订单流程与价格的透明、可视等等。简而言之，无论身处何种行业，中国企业比以往任何时候都更难以轻易取悦客户捉摸不定的需求。在这样的背景之下，许多传统企业都面临着组织变革的阵痛。 传统的组织设计究其历史，的确在当年的市场环境下有一定的现实作用，但是相较于现在的市场状态，传统的组织设计使企业面对变化反应迟缓、合作不畅，无法做到以客户为中心，难以及时应对新市场新趋势。许多企业纵向层级多、决策链条长，甚至出现冗员（特别是无效的“管理”岗位）；横向由于部门墙的存在阻碍了内部资源整合与协作，影响客户满意度及运营效率。这与互联网企业灵活、扁平的组织设计文化相比，更显劣势。而新的组织设计就是为了缩短决策链条及打通部门墙，这可以借助“精益组织”及“模块化”来实现。 企业需要借助DelayeringTM的组织塑性工具，优化组织层级与管理幅度，并层层渐进推行；除了精简骨架外，还需借助 “智能简化”（Smart Simplicity）方法，接连组织神经，确保新架构下能力、问责、权力三要素具备，并重塑文化。同时，传统企业还可尝试借鉴新兴互联网企业的“模块化”组织模式，以跨专业人员组成的拥有长期发展使命的模块小组作为管理中心，打通部门墙，实现组织内部的跨界协作，更好地实现以客户为中心的内部驱动。 重树雇主价值主张 传统人才由于长期从事同一个行业，在思维、视野方面形成局限，致使他们对转型机会不敏感，对转型战略认识不足；同时他们可能自恃于过往成功经验，欠缺转型的激情与动力；第三，他们所拥有的核心素质、专业技能可能与组织未来转型的方向不匹配（如国际化、数字化等）。因此，传统人才在企业转型中存在“看不见”、“转不动”、“够不着”三大局限。外部新兴人才则正好相反，作为曾经的“局外人”，他们在转型中拥有能够帮助组织客观审视、规划的“新视角”；能够成为推动转型发生的“新动力”；最重要的是，他们具备组织转型的“内行”技能与经验沉淀。因此，组织转型迫切需要“新旧交替”。 在人才管理方面，一直以来就是传统企业的一个短板，很多时候企业在人才的“新旧交替”中遭遇吸引保留不力、能力断档、基因传承的挑战。首先，在“人才争夺战”中传统企业受到互联网企业的强烈冲击。其次，企业传统存量人才的“补短板”任务异常艰巨。最后，企业还往往遭遇新旧传承时组织核心基因（包括长期愿景、可复制的核心优势、优秀文化、价值观等）丢失，新旧人才间、新人才与企业传统人才管理方式间的冲突。而此时的企业应该以“治理”为“纲”， 组织为“弦”，人才为“本”，实现组织与人才转型。 企业首先应重塑“雇主价值主张”，并建立和目标人才的持续互动关系，确保转型人才踊跃加入、在工作中被激发潜能，以及实现长期服务。尤其在与互联网企业直接竞争时，需要为不同层次人才提供“各取所需 ”的吸引保留方案。第二，企业应尽早识别自身战略性转型能力缺口，系统化实施人才建设，尤其是针对 “旺盛”的企业创新和国际化发展诉求。第三，在核心岗位上确保组织核心基因的继承，在转型的同时确保永续发展。 （本文来自BCG报告，有删节）