中航国际:从KPI转变到KSI

中国航空技术国际控股有限公司信息技术部总经理朱东在为企业服务的十余年中，为集团15家企业建立了包括ERP、CRM、计划预算、平衡计分卡、商业智能（BI）在内的企业信息系统，覆盖了实施企业所有业务、财务以及主要的人力资源工作。2011年，他又主持建立了支撑ERP系统的企业私有云，并设计、实施了包含企业经营管理所有重要分析主题的新一代企业综合商务智能系统。他同时也是“2009年度中国优秀CIO”，并获得唯一的“最佳IT战略奖”。

BI困境

实施ERP以规范优化业务流程与流程落地为核心，BI建设要以提升企业绩效管理目标为核心，而需求调研中从业务部门和高管层那里得到的，只是他们现有的需求，基于这些现有需求做出来的BI系统，也只是简单地对日常管理手段或管理报表的电子化、自动化和图形化，并没有发挥提升管理绩效管理的目标。

传统IT项目的规范流程在BI项目中遭遇失灵，那么BI系统究竟该怎么做？朱东一时间陷入了迷茫。与此同时，一个更大的疑问萦绕在他的心头：信息化究竟能给企业带来什么价值，怎样才能带来价值？

“我那段时间一直在思考IT的价值，BI考虑地反倒不多。不过，把这个问题思考清楚了，BI的问题自然也就解决了。因为在我们这样一个业务应用系统已经基本部署完成的企业，挖掘IT价值最有效的途径，一定是BI。”朱东说。

通过各种业务应用系统，把管理和业务流程装进去，支撑企业运作，就是IT的价值吗？应该不是。信息技术只是一个工具，有效利用它，可以给企业带来收益；形式主义或者错误地利用它，就不可能带来收益。而正确地使用信息技术，不仅需要掌握信息技术，更需要了解业务和管理本身应该如何改进。

于是，朱东提出了一个新课题：找出业务和管理应该变成什么样才能实实在在地提升企业，建立IT工具与业务的对应关系，利用IT支撑业务与管理的改进以及企业创新，从根本上提高企业竞争力。

朱东联络了一些志同道合的朋友，很快组建了一个研究团队。他们希望研究出一个理想企业模型，现代企业经营管理中的一般性活动这个理想企业都会涉及，这个理想企业在经营管理的每一个环节，都采用全球顶尖企业的最佳实践。

另类KPI

总结BI从低层次向高层次演进的过程，朱东认为可以划分为四个层次，层次越高，BI的生命力就越强。第一个层次是建立关键KPI，梳理KPI指标体系；第二个层次是增强KPI，把覆盖面增大，反应更多的数据，更多的问题，反映业务流程的变化；第三个层次是BI和管理的逻辑结合，和IT管理结合，BI反映管理的变化；最后一个层次是B1支持企业绩效改进，适应企业发展的变化；他认为企业管理者不是依靠KPI去管理企业的，而是管理者需要了解KPI中各种数据的状态和它所反映的问题。因此他提出一个词叫KSI，这才是管理者真正关心的东西，它包含KPI，但是比KPI更广。只有企业由KPI转变到KSI这样的基础上之后，BI才有可能越来越靠近管理者的需求。

考核往往有一个时间的过程。如以一年一个月或一个星期作为一个考核周期等等。不同的企业，对于这个周期的定义是不同的。为此在BI系统中设计KPI模型时，也不能过做的太死。朱东认为，在KPI设计时，可以从以下几个角度考虑。

首先，确定指标名称。一个合适的指标名称，既要能够反映KPI指标的实质，又要简单易懂。如销售额与销售费用之间的对比关系这个关键指标，该如何命名呢？朱东认为可以按如下的格式命名：销售额vs销售费用。这种命名方式即简单，而且也容易看懂。

其次，数据收集。BI最终分析的结果是否准确，除了分析模型之外，就是数据。为此在KPI实施的时候，要明确指定正确的数据收集部门。通常情况下，数据收集部门与数据发生部门不能够为同一个部门。如对于销售额与销售费用之间的对比关系这个关键指标，一般数据收集部门应该是财务部门，而不应该是业务部门。

最后，KPI结果的复核。在给员工进行考核时，需要给用户一个申诉的机会。当用户对自己的考核结果有异议的时候，需要有专门的人员在复核考核的结果。

目前，中航正在进行年度第二次综合平衡计分卡战略回顾。多项图标、数据表明，公司战略目标、KPI指标总体完成较好。公司在推行BI中，重点加强标杆对比、SWOT和利益相关者等分析工具的应用，并逐步向合理化、唯一性和协调性方向发展。合理性要求制定战略愿景时，难度要切合生产周期和企业运行规律，要踮起脚尖够得到；唯一性要求领导干部要坚定不移地推行战略工具，不得随意更改数据；协调性要求针对型号研制、在制品积压等重难点问题，设立协同指标。公司下一步将推进直属单位处室、员工制定战略地图和行动方案，推进二级单位业绩和KPI完成情况挂钩，细化KPI，确保可追溯性。