管窥美国绩效后勤保障模式

【摘要】 本文介绍了美国绩效后勤保障模式的定义、特点、优势等基本理念，对其常见的误解进行解释，重点阐述了实施绩效后勤保障模式的关键环节，提供对我国后勤保障建设的经验借鉴。

【关键词】 美国 绩效 后勤保障

一、绩效后勤保障模式的概述

1、绩效后勤的定义。随着国防预算来源比例减少，国防资源的紧缩迫使我们对后勤保障模式进行重新思考。持续增长的后勤保障需求已经决定其保障框架，即在此框架下，要尽可能地从有限的预算中挤出更多的经费来保障系统战备。2000年以来，美国国防部就一再指示把PBL（Performance-Based Logistics），即基于绩效的后勤，作为后勤保障尤其是武器装备采办的首选策略。他们认为PBL方案为系统和子系统长期、持续的保障提供了最全面的保障模式。如图1所示，其目标是让战备与费用之比尽可能接近曲线。PBL模式是实现该目标的首选方法。

PBL保障模式在于通过利用其内在的激励机制，将供应商的保障动机与军队后勤需求相结合，由供应商对库存管理、维护服务和技术服务三大功能区进行整合，在满足后勤保障需求的同时简化后勤保障流程并降低保障成本。

该模式有三个显著的特点：一是责任与管控，即PBL模式中后勤保障的主动管理权从机构采购部门或项目经理转向保障供应商，由保障供应商来决定保障武器系统时的采办对象、时间和方式。二是激励代替规定，PBL模式通过其固有的激励机制鼓励供应商对三大功能区（库存管理、维护服务和技术服务）进行整合，针对供应商在满足系统保障需求的同时提高绩效进行奖励，创造一个双赢局面以刺激供应商提高保障能力。三是绩效管理代替业务管理，PBL模式更看重的是保障结果，而不是开展和管理业务的过程。

2、PBL模式中各角色职责。在PBL模式中，军方的职责就是提出绩效保障要求，项目经理的职责就是促进绩效标准的建立以及管理绩效，产品保障整合者的职责就是提供保障。具体见图2。

3、PBL实施的主要环节。一是制定寿命周期的保障计划，一个系统保障的计划应该与潜在的保障供应商共同商定，该计划包括对军方部分产品的消耗、供应商的维护能力和能力需求以及技术管理资源需求等问题的预测。二是商业案例分析，即分析比较可选择的方案，对各方案的风险承担及保障数据的整合进行主观评估和定量分析，包括授权认证、可行性方法、有形资产/无形资产收益，以及支付能力等方面，最后根据各方案评估结果来选择合适的保障方案。三是改变管理计划，因为管理方式向绩效管理的转变会引起文化和组织的问题，当绩效后勤计划完全实施时，项目办公室的功能会发生巨大的变化，政府保障人员必须充分了解他们的新角色和责任，改变管理计划，以保障绩效后勤的实施。四是绩效合同谈判，绩效后勤合同的谈判要重视与保障供应商的有机协作，此外，合同必须清楚规定绩效的标准、条款及绩效管理的条件。五是持续管理，当合同期满时，持续管理就体现了绩效后勤计划的竞争优势，它可以为重新谈判提供一个公平合理的谈判基础。如果实施的绩效后勤保障没有达到预期标准，这一环节将为发展其他保障模式提供保证。

二、PBL保障模式的优势

通过系统组织的有机构建，使供应商同军方建立合作关系、确立其竞争优势并向绩效管理转变也不是不可能的。但是，在武器装备系统的全寿命周期内，通过对供应商的利益驱动，供应商的盈利或亏损可以激发其更强更持久的保障动机。绩效后勤模式的关键优势在于它创立了保障武器系统的内部激励机制，这些激励来自于保障供应商拥有整合三大功能区的竞争优势，对供应商的激励要同武器系统的需求相结合，以确保激励的有效性。最后，政府的角色就变成绩效的管理者，职责变为监督结果和保证军方与供应商的合作。

对于PBL保障模式，只要加强对保障功能区的整合，才能发挥其竞争优势。绩效后勤所提供的保障十分依赖于保障的三个功能元素的高度整合，即维护管理（修复/建造能力计划，进程计划）、库存管理（对新的和可修复的零件的管理）和技术管理（如何修复和建造，优先技术提高和更新）。由于三个功能元素对系统战备是十分必要的，因此在提高保障效率上，整合起着关键作用。

在传统业务保障模式下，综合后勤方案的合同后勤保障也仅仅只是为了满足业务需求的标准，因为这些保障在系统绩效中不含有商业利益。而在绩效后勤模式下，经过全面考虑而建立系统可接受的绩效指标的衡量标准，将会与奖励保障供应商的支付条件相结合。对比两种模式的整合动机，如表1所示。

三、PBL成功实施的关键

1、把供应商的动机与军方的需求相结合。如前面所说的，一个绩效后勤计划成功实施的最基本优势就是把系统或军方的绩效需求与保障供应商的保障动机相结合。这些动机激励双方的进一步融合，保障供应商在因效率提高而受到奖励的同时，也满足了系统对保障的要求，即创建一种双赢的关系。因此，保障供应商便有动力去发挥其竞争优势的杠杆作用以及促进整体的整合程度。对保障供应商来说，降低成本并提高系统绩效的关键就是加大整合力度，这样有利于更好地发挥绩效后勤保障的竞争优势。

2、保障供应商的授权。授权给保障供应商意味着以前由政府决定的事现在由保障供应商决定。在选择绩效后勤策略之前，政府必须对其将可以出让多少控制权做一个真实的评估。政府必须明白，它所保留的控制权越大，绩效后勤保障供应商提高绩效和减少成本的能力就越小。如果没有授权，保障供应商将不愿意承担更大的风险。因为维修管理是整合的一个重要方面，保障供应商与军需仓库有效合作的能力也是关注的焦点。如果保障供应商不能有效地同军需仓库合作，那么绩效后勤模式就不能进行有效地整合。一个真正的绩效后勤模式要授权保障供应商管理三个保障功能区，即库存管理、维护服务和技术服务（具体而言就是负责什么需要维修，什么需要更新，如何维修，如何更新，以及需要改进什么）。

3、绩效管理。在绩效管理中，需要解决预算弹性的问题。因为操作和维护的预算每年都会变化，不同的年度预算会限制长期投资决策，随着时间变化，绩效方案的成本也会不断优化，这样绩效管理就会受到削弱。但是在近几年，国防部现有的预算实际情况却要求快速优化成本。在传统有机保障模式下，会有多个系统监督的项目经理或主要系统命令的指挥者，根据新的操作和维护预算以及每个系统的独特要求在重新分配资金上具有弹性。而绩效后勤模式限制了这种弹性，因为绩效后勤的成本由武器系统的绩效要求决定，而不是根据最新批准的操作和维护拨款。

4、资金来源。当传统有机保障向绩效后勤保障转变时，可能不会把支付系统所有保障元素的资金来源都考虑进去。这将导致一种可能，绩效后勤供应商会被要求承担一些商业案例分析以外的管理成本，因为这些成本归属于政府实体外的资金来源，要通过绩效合同谈判才能确定。还有另外一种可能，在传统管理模式下，可能会遗漏对整个整合非常关键的过程以及与保障供应商的合作。

5、了解和管理绩效后勤数据需求。作为政府和保障供应商之间合同计划的结果，数据管理任务的要求十分严谨。绩效后勤的合同协议和激励有利于积累更完善的数据管理需求和数据收集的经验。数据本身（如，系统绩效数据、维护数据和成本数据）是管理整合的基础，并且最初的严格评估和后来的管理数据都有利于长远地提高绩效后勤模式的竞争优势。数据分析的关键部分是对保障系统的所需建立共识，以确保商业案例分析可以进行同类比较。建立共识对于有效进行绩效协议谈判也十分必要。如果不能获得必要的数据，绩效后勤策略就应该包括建立和维护数据的一段过渡期。

6、改变管理。首先，业务管理向绩效管理的转变导致保障人员的工作要求发生巨大的改变。项目经理必须将他们工作重点从对系统和子系统的需求管理转向对供应商（与供应商的关系）以及绩效结果的管理。此外，项目办公室可能会对授权绩效后勤保障供应商和发展使用一个不同的技能组合而感到不适应。其次，管理焦点的转变导致商业准则的变化，这要求政府管理程序要关注供应商的管理。规定政府职能和责任的政策、程序和指南必须修改，这样才能表明该管理为绩效管理而非业务管理。再次，在传统保障模式下，一个商业绩效后勤保障者会有不同的预期，并且期望与合作伙伴有更紧密的关系。有机管理会在自受到威胁时产生抵制反抗。因此，关键是要加强对根基部分的洞察力和监督。最后，保障供应商对投资决策具有最终权利，这会影响其耐久性。控制权的转让可能会对习惯了传统业务管理的政府保障人员产生巨大的文化冲击。

四、对我国后勤保障的启示

绩效后勤保障模式的三个核心理念：一是动机一致性，将保障供应商的动机同军方或子系统的需求结合起来，授予保障供应商整合的权利，认真建立合作关系，以确保整合的顺利进行。二是竞争优势，保障供应商必须在管理和提供保障以及整合库存管理、维护服务和技术服务等领域有明显的竞争优势。三是绩效管理，政府的角色要转换成绩效管理而非业务管理，尽管政府最终还是要对作战人员的需求负责，但是可以通过管理供应商的绩效来对其负责。

PBL后勤保障模式对我国后勤现代化建设具有一定的启示意义，尤其是军民融合道路发展和国防动员这两个领域。在军民融合和国防动员时，针对如何提高地方企业军队后勤保障水平，可以借鉴PBL模式中授权保障供应商整合系统，从而激励其提高绩效的做法。

【参考文献】

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