强化股权管制水平的实践和建议

对华南公司提升股权管理水平的建议

从以上分析可看出，华南公司国有资产形式是多样化的，既有产权的形态,也有股权的形态，而且随着改革的深化将更多地表现为国有股权的形态。国有资产形态的变化，要求国有资产的管理模式也要相应地发生变化，既要管好资产又要管股权，规范管理股权企业的重要性日益显现。而要规范管理股权企业、完善法人治理结构、提升股权管理水平是一项迫切的任务。为此，提出以下建议：1.革新股权管理体制华南公司成立后，积极探索和实践与世界接轨的先进管理模式，实施了以提高市场竞争力为核心，以“四化一高”（组织扁平化、业务专业化、管理垂直化、权责清晰化和运营高效率）和“四线一中心”（指改革后的组织架构和业务流程，“四线”指营销、物流、投资开发和财务专业线“，一中心”指支持服务中心）为内容的组织变革。其核心是撤销省、地两级公司的经营管理职能，华南公司作为经营管理主体，实行扁平化、专业化、垂直化的一级管理的管理模式。按变革的总体设计，上收了省、地两级公司股权管理的职能，股权管理工作全部由华南公司集中管理。这样集中后的华南公司股权管理实现了“华南公司———股权企业股权”的一级管理，减少了中间管理链条和层次，解决了股权管理中多头管理，避免了信息传递失真，提高了股权管理效率，确保股东政策、意志的迅速贯彻执行。2.理顺产权关系且完善产权管控体系华南公司对所有股权企业的产权进行了界定，明确股东各方的出资比例和拥有的股份，在此基础上完善产权管控体系。（1）股权结构控制。对符合中石油发展整体战略的主营业务，根据上级公司要求，通过收购对方股权等方式实行控制；对不符合公司发展战略的，或参股难以取得实际控制权的，则坚决退出。从而既保证股权投资集中主业，又保证中油意志在股权企业得到贯彻和执行。（2）产权层次控制。华南公司的产权控制是金字塔式的层层控股结构。产权层次控制在中油内部实现了二级出资三级法人，即中油集团、中油股份两级出资，中油集团、中油股份、股权企业三级法人。根据总公司要求，对非股份公司直接投资的三级以下法人实体进行了清理，并按国家要求进场交易，对难以清理的企业也将管理权上收到华南公司。这样缩减了投资链条，减少了管理成本，避免了信息多层次传递，产权控制力逐层加强。（3）产权控制规范。规范资产委托和授权经营程序。通过完整的授权委托，强调双重身份、双重任务。一方面保证股权企业派出人员按照中油的整体战略，兼顾股权企业各方利益，实行股权企业决策、执行和管理；另一方面，通过授权控制，保证股权企业经营、决策在一定层面上进行，有利于华南公司统一战略的实施。（4）资本金利润率和资产负债率控制。通过全面预算管理和实行收支两条线，控制股权企业的资金流向。同时，加强分红管理并适时组织进行股东权益审计，及时发现问题并反馈给派出人员，督促股权企业整改。保证了股权企业资产配置优良，资金状况良好。

完善专职董事、监事制度的推广和实践

专职董事、监事，是指专职从事董事、监事工作，不在华南公司或所任职公司担任其他职务的董事、监事。专职董、监事具有双重身份，在所投资公司作为董事、监事，履行职责并行使权利，而在华南公司则作为专职研究人员，日常研究行业和所投资公司的情况；外派专职董、监事，是母子公司体制的重要组成部分，是联结华南公司和股份企业的重要枢纽，在控股公司的运作中具有重要作用。一是有利于改善公司董事会、监事会的结构，增强公司董事会、监事会的运作效率，加强董、监事队伍建设，保证行权体制的综合质量。二是通过设置专职董事，有利于进行一步加强对公司制企业的研究，促进公司董事会的科学决策。三是通过设置专职监事，有利于进一步加强对公司制企业的监督。专职董事、监事在华南公司作为专职研究和管理人员，专门从事所投资公司的重要议案和战略决策研究工作，为公司提供决策依据。在推行专职董、监事制度方面，主要有以下几种做法：（1）全面清理排查，摸清股权企业董、监事情况，为推行专职董、监事制度打好基础。为推行专职董、监事制度，做到不遗不漏、合理配置，华南公司认真对各股权企业情况进行了研究，对股权投资项目股权结构、股权治理结构、经营范围及经营方式、运作状况、财务管理、投资主体、成立时间、对外再投资、利润分红方式及分红情况等进一步进行核实和分类。（2）建立管理框架，明确职责；建立业务流程，加强专职董、监事管理工作。专职董、监事岗位设置在综合管理处，在实地调研的基础上，明确了专职董事、监事的分工。专职董事主要负责股权企业在财务、公司发展等决策中的事前和事中监督；专职监事则主要负责以是否违法违规等事后监督为主。在明确专职董、监事职责的基础上，建立了专职董、监事工作的基本业务流程，即专职董、监事向股权办提交议案和报告经营信息———股权办对议案和信息进行整理后，征求主管或相关业务处室意见，拟订初步方案———股权办协调召开股权管理委员会会议审议初步方案，并形成决策意见———属于华南公司权限的，由股权办协调专职董、监事落实，股权办督办———不属于华南公司权限的，由股权办起草报告报上级公司———待上级公司批示后，由专职董、监事负责协调落实。（3）建章立制，制定方案，逐步推行专职董、监事制度。明确制定了推行专职董、监事制度的原则：一是重点先行；二是全面推进；三是规范操作。依据“公司法”和相关政策法规以及股权企业的章程，履行法定程序，确保专职董、监事规范配备到位。明确了推行专职董、监事的工作思路，即根据华南公司现有股权企业的现状，采取按股权企业类型先确定重点，再分批、分阶段配备的方式推行专职董、监事制度。（4）加强考核，确保专职董、监事履职到位。建立和完善专职董、监事派出制度，加强对派出董事、监事的考核与约束；将对控股企业的管理逐步转变为对派出董事、监事的管理。

完善法人治理机构

在完善股权企业法人治理机构方面，首先根据公司经营范围不同，将所有股权企业分为批发、零售、仓储三类，对同时有两类或三类业务的公司，按其主要业务进行分类。然后按公司业务规模进行分级，如将油站公司按10000吨以上、10000～5000吨、5000～3000吨、3000～1000吨、1000吨以下分为5个级别。其后按照业务对口、责权对称、兼职适量的原则，合理配置股权企业的派出人员。如：大型批发公司董事长原则上由主管批发业务的副总经理担任，董事由营销管理、资源配置等处的处长或副处长或控股公司经理等担任；中小型批发公司董事长原则上由营销管理、资源配置等处的处长或副处长担任，董事由营销管理、资源配置等处的副处长和控股公司经理担任。并规定董事、监事兼职，一个人最多不能超过5家公司。同时明确派出人员的管理和待遇按照华南公司相应人员执行，薪酬由华南公司发放。通过这种专业对口管理，一是完善了股权企业的法人治理结构，保证了对经营监督体系的有效运行；二是专业的人在熟悉的工作领域工作，既便于及时发现问题，也便于发挥自己的技术特长；三是专业线对口管理，有利于实现管理和业务上的无缝链接；四是为实施母子公司协同从机构上有了保障。

构建和完善信息化平台

在股权管理过程中，不可避免地会出现诸多矛盾，而解决矛盾的最好途径是加强沟通。沟通的目的在于让对方了解自己的诉求和优势所在，从而减少在博弈中的冲突、缩短讨价还价的时间。为此，首先就要解放思想、培养流程文化和服务意识。在股权日常管理中，股权管理人员应摆脱过去那种国有企业固有的“官本位”思想和居高临下的命令姿态，调整心态，树立了为股权企业着想和服务的意识，与股权企业保持很好的人际关系。其次是建立有效的沟通渠道。华南公司与股权企业除了传统的指示、会议和汇报等方式外，还建立了与股东定期联谊制度，通过团拜会、联谊会等形式，加强各方的信息和需求的交流，很好地改善各合作方的关系。最后制定制度，规范股权管理流程。在日常工作中更是规定：及时处理股权企业报来的事项，提高股权管理效率。

加强培训，提高各层管理人员的任职素质

需对拟选任和聘任的人员和在职的管理人员进行全面培训。一是选派相关人员参加中油股份组织的股权管理和董、监事业务培训班；二是开展内部培训，学习“公司法“、“公司登记管理条例”、“合同法”等相关法律法规和上级公司股权管理的相关文件、规定、制度等；三是在日常工作中，引导各层管理人员结合自身工作加强自学，不断提高业务能力和水平。提升股权管理水平，对于华南公司股权企业管理具有重要意义。但是，实实在在地改善股权企业的公司治理,还需要一段时间的进一步推广和不断实践摸索。相信在逐步提升股权管理水平的过程中，在领导高度重视，组织实施有计划、有步骤、规范地进行的同时，在各方的共同努力之下，不断地探索前进，华南公司的股权管理必将向规范、稳步、和谐、高效的目标迈进。

作者：赵玉梅 陈志东