日资企业预算管理经验借鉴

【摘要】 在竞争激烈的现代市场经济系统中，预算管理的作用是战略性的，因而受到越来越多中国企业的重视。预算管理虽然在我国大中型企业中日益普及，但是做的好的，取得良好业绩的企业并不多。本文针对国内企业在预算管理中普遍存在的问题，提出了对策建议，并进一步分析了日资企业的成功做法，以期对我国企业能有所借鉴。

【关键词】 日资企业 预算管理 借鉴

预算是为实现企业目标而制定规划的量化说明，是为了落实公司战略而采取的措施。其基本思想就是基于历史和现在的数据预测将来的收支情况，达到对企业运作的有效控制。在竞争激烈的现代市场经济系统中，预算管理的作用是战略性的（这一点在2007年以来全球金融危机导致经济衰退的背景下更为明显），决定了企业的可持续发展能力，因而受到越来越多中国企业的重视。但国内许多企业预算管理做得并不好，具体原因归纳如下。

一、我国企业预算管理存在的问题

1、缺少健全的预算管理组织和制度体系

我国许多已实行预算管理的企业没有设立专门的预算管理机构，有的企业由财务部门兼任，有的企业由计划部门兼任。由于财务预算管理工作没有组织保障，致使预算管理中所出现的一些矛盾和冲突，没有一个权威机构来进行协调和仲裁，对于预算管理各个环节的工作，也没有一个具体机构来办理，从而使预算管理出现断层和漏洞现象。另外没有一个完整的具有权威性的预算管理制度也是我国企业普遍存在的问题。

2、预算编制方法和程序不科学

企业的财务预算应根据企业长期战略、发展规划，考虑未来政策、法规、经济、自然因素，由下至上搜集汇总企业经营的各方面信息。目前，一些企业在财务预算编制过程中没有按照由下而上、由上而下、分级编制、逐级汇总的程序进行，而是直接由上层定指标、定任务，强行下派分解，带有行政指令的性质，或者是将基层报上来的预算进行简单汇总，不经过综合平衡、审查、批准就作为企业的财务预算定下来，对基层下属部门的实际情况考虑很少。这种情况下催生出来的财务预算对完成经济目标没有多大的意义，必定导致预算指标可操作性极不理想，或者说预算指标对基层执行单位根本无法起到指导、监督、控制、考评的作用。

3、预算执行不力

通过科学的方法和程序编制出来的预算只有严格执行才能发挥作用。但我国许多企业在实际执行预算过程中，容易出现如下几种情况。（1）以各种“合理”的理由说明原来预算目标存在的问题和困难，因此需要预算外操作；（2）预算数据来源广泛、数据量大，缺乏必要的控制措施来及时获取各个预算中心的执行情况；（3）预算分析的及时性、全面性和深入性不足，降低了对预算的控制力；（4）高报成本费用预算，为今后的支出留出余地；（5）寄希望于年度预算调整来修正预算执行。以上这几种情况的出现，使得预算的执行力度大打折扣，预算的严肃性也大大降低。

4、预算执行结果的评估、考核与奖惩环节相脱节

预算执行结果的评估、考核与奖惩是预算管理的最后一个环节，是发挥预算约束与激励作用的必要措施。而有的企业对预算执行结果的评估、考核与奖惩在业绩评价措施中没有落实，或者是奖惩制度不合理。在企业预算管理过程中，通常以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果对他们执行奖惩，然而在考核过程中，被考核方过多地强调客观因素对活动绩效的影响，故意回避主观方面的原因，考核方则常常参杂太重的个人情感去评价被考核方，使得考核过程缺乏客观公正性和科学合理性。

二、我国企业加强预算管理的对策

1、建立完善的预算管理机构，健全预算管理制度

企业的负责人高度重视是预算管理的首要前提，只有企业负责人把预算管理作为提升管理水平的手段，预算管理才能得以实施。通常要求设立高级别的直接对董事会负责的预算管理机构。

建立预算管理制度，有利于规范预算流程，保证预算能正常运行。完整的预算管理制度，要对预算管理组织机构及工作职责，编制规则及实施细则，预算执行、控制、分析及调整，预算考评及激励以及内部协调制度等方面作出具体规定。

2、完善预算编制模式

在预算模式方面，要改变财务人员制定、上级部门批准、业务部门执行的现状，采用由下而上、由上而下、上下结合、分级编制逐级汇总的程序进行。“由下而上”要求企业预算落到实处，具体到企业内部各个层面，各部门根据实际情况制定本部门的业务计划上报预算制定小组。“由上而下”则要求企业高层管理者根据企业战略目标把控企业预算年度总体目标，然后再分解到各责任部门。“上下结合”则要求预算管理机构负责与企业高层和部门代表沟通，负责与各部门之间的沟通和协调，最终制定预算。

3、严格执行预算

财务预算的编制、预算指标的分解仅仅是预算管理前期工作的必要步骤，而预算的执行与控制才是预算管理的关键环节。（1）要搞好事前把关。财务部是预算管理的职能部门，必须严格遵守财务预算管理重点，严格执行按规定程序批准下达的各项财务预算，并按照预算的审批签字权限，做好事前把关。对于不符合财务管理制度和预算审批程序的支出项目，财务部应一律拒绝付款和报销。（2）搞好事中的控制。各有关财务预算执行的职能部门及项目负责人必须认真组织好基层部门财务预算的实施，对本部门分管的专项财务预算进行不定期地追踪、检查，及时了解和掌握预算执行情况，对执行中出现的与预算不符的情况，如价格变动、市场变化等不可预见因素，要认真分析原因，及时提请预算管理机构审批调整财务预算，未经批准，不得擅自调整或超预算。（3）做好事后分析、考核。对年度财务预算的执行情况，要结合年终财务结算的编审情况，搞好综合分析。对每项预算的执行情况都要作出详细分析说明及评价。对出现偏离预算、超预算或无预算的项目，要查明原因，提出严肃考核意见并与经济责任制考核挂钩。

4、加强预算监督与考核管理

预算管理机构在对预算执行过程进行监控时，应要求预算执行过程中，各责任中心的子公司或部门报送计划进度。预算管理机构还可以利用计算机网络系统对各责任中心的经济业务处理如会计核算进行跟踪。为加大监督力度，监督工作还可以由预算管理机构协同企业内审部门共同完成。内审部门一方面可以借助网络系统在预算执行过程中对二级单位实施突击审查，另一方面也可以在期末根据财务部门汇总结果进行定期审查。

预算考核则是把预算执行情况与预算执行单位负责人的奖惩挂钩，并对此作出相应奖惩。比如凡通过采取增收节支措施使当期收入完成值高于预算指标值或时间进度，或者使成本费用特别是三项可控费用完成值低于预算指标值或时间进度的，均给予相关责任单位和归口管理部门以加分的奖励，反之，则给予扣分的处罚。

三、日资企业预算管理的经验借鉴

1、完善的预算制度

日资企业的计划性和有序管理性特征明显，体现在预算管理方面，一是预算管理意识强，二是预算管理制度严。成熟的预算体系，完善的预算机制，使预算成为真正的主宰而不是空架子，切实贯彻到了各部门的经营管理之中。企业强化预算管理，其财务的重点不再是事后的反映，而更多的是事前的监督和事中的控制，财务真正参与到企业的决策与管理之中。

2、科学的预算编制

（1）准备工作。日资企业预算年度是从4月到次年3月，分成上期（4—9月）和下期（10—来年3月）两部分。通常在每年8月份开始着手准备下一年度的预算工作，财务部根据公司要求制定预算的时间安排，然后通知各部门，各部门则根据进度表着手准备本部门的数据采集和提供。预算是以月为单位，分项目，按会计科目来编制的。（2）初步预算及检查。销售部门首先预测来年销售计划，人事部门与各部门确定人员数量，并与总经理商讨薪资福利。各部门据此编制费用计划，财务部则进行汇总编制。初步预算完成后，检查分析预算结果，可根据销售金额与设定的销售成本率确定毛利。检查各部门费用，并与以往同期实绩对比，结合最新动态，确认是否合理。补充整合预算数据：如根据投资计划计算折旧，根据收支状况确定资金成本、计算税金费用等。损益与资金预算编制完成后，再与上年度实绩进行对比分析。最后财务部主持召开预算说明会，通报预算结果，并说明来年的经营状况、管理规划、差异原因。（3）预算修正及定稿。根据预算说明会的讨论情况，在总经理根据公司发展战略把控总体预算目标的前提下，与各部门进行充分沟通和协调，进行数次的修正。修正过程一般在8月底之前结束。再次召开预算确认会，各部门明确预算指标，向总公司提交预算。总公司预算部门根据集团整体状况和公司以往经营实绩，提出整改要求，如费用削减等，再次修正相关预算，最后提交董事会认可，年底前批准后发送各部门，作为来年的考核目标。

3、严格预算执行

预算的贯彻实施，分为上期（4—9月）和下期（10—来年3月）两部分。每年2月初需对预算重新评估，再次确认上期的预算，保证与实时经营状况相符。例如销售计划发生大幅调整，那么就需要对预算进行调整，重复上述步骤。这时制定的不称为预算，而称为上期计划，与预算编制方法相同。接下来每月上旬都要滚动编制上期计划，每月不断重复更新4—9月数据。同时根据每月销售情况和各部门人员费用，制定每月的利润和资金计划，按季度进行差异分析。财务部每月中旬主持召开确认会，向管理者通报当月实绩与今后计划，并对差异进行说明，保证每个部门管理者清楚自己的预算，并根据预算控制日常费用的管理和发生。8月初需对下期预算重新评估，重复上述步骤。总之每个月都要做预算计划实绩报告，以半年度为单位循环往复。

4、坚持预算监督与考核

预算执行结果的考评和激励是预算管理中的重要一环。日资企业非常重视预算管理的严肃性和权威性，实际操作中是月月有监督，月月考核，考核后还有配套的奖惩措施。每月更新计划时，不仅要与预算进行对比，还要与上次计划进行对比，按季度进行差异说明。每个部门的管理者就是预算的编制者与执行者，必须以预算为准绳，严格控制费用的发生。固定费用必须严格预算，变动费用必须与变动指标相配比，有超支就必须有节约。最后预算的达成结果可作为个人业绩评价的重要指标。

总之，日资企业在预算管理上取得的成绩是一系列因素的综合结果。首先是在意识上重视预算管理这一管理方法；其次是预算制度完善，表现在预算编制、执行到监督考核；最后是整个预算管理过程中，以财务部为核心，与各职能部门之间有充分的沟通与协调，得到各部门的配合，使预算管理能落到实处。以上这些经验都值得我国企业借鉴。

【参考文献】

[1] 张兆华：对提升全面预算管理的几点思考[J].商业会计，2008（8）.

[2] 徐守春：我国大型国有企业推行全面预算管理探讨[J].会计师，2009（1）.

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