转型做全产业链,小心!

一个管理软件企业希望既涉足管理咨询业务,也涉足实施、服务业务,并不是一件坏事,关键是要拥有做全产业链的能力,切忌贸然出击。

近年来,IT界的应用交付模式似乎正在发生改变。越来越多的厂商日益强调IT与业务的整合,强调用户只需要关心自己的业务,其余工作都外包给IT厂商的一站式交付模式。在这场“产”和“用”价值的重新定位中,IT厂商越来越倾向于成为用户的IT部门,从只是为用户制造产品升级为与顾客共同创造价值,从甲方和乙方关系转换为合作伙伴关系,从而让用户更加聚焦到如何构建独特的动态竞争能力上。显然,这是一种进步,也符合社会日益细化分工的趋势和IT渗透性强的特征。

但是,也需要指出,在实际操作中,这样的一揽子解决方案有可能会遭遇三个难关。

第一,对于一个从成立初就靠卖版权收费的企业来说,从产品转向方案是一件很有挑战的事情。以前的产品定价机制并不能拷贝到服务上,而且服务的质量、时间很难衡量,甚至有可能会陷入项目费用过高、成本难以控制的陷阱。战线拉得过长,会使得资金、人力与企业发展难以匹配。反过来说,一些做项目起家的企业,当它面临向产品化转型时,也会有不知道怎么做产品,不知道哪些该作为共性、哪些作为个性处理的问题。

第二个难关是用户对自身利益的考虑。以管理软件交付为例,高端用户一般在链条的各个关键点上会选择不同的供应商,这样一方面可以找到每个领域最好的产品和服务,另一方面,它们互相的评判和掣肘,可以使用户避免被一个供应商带偏了道路。可以看到,国内包括联想、中石化等用户,都会先选择一个管理咨询企业――埃森哲、普华永道等,在管理咨询专家的建议下,拿出企业管理提升和流程优化的方案。然后在这个大框架下,通过比较和招标选择管理软件厂商、实施方等。所以,在一个相对高端的ERP项目中,经常可以看到至少三个巨头的身影。这本身也是用户降低风险、降低成本的现实考虑。

第三,这种方式对服务提供商提出了更高的要求。以前是个装修队的,现在得是个正规的装修公司;以前用走管线、贴瓷砖、刷墙等手艺活吸引用户,现在得一上来就亮出新颖的设计方案才能吸引用户。这也就意味着,服务提供商业务的重心要发生部分转移――从以前的卖产品,变成卖创意。这不禁让我想起了近期我报采访东软集团刘积仁老师时,他所提到的“交付能力”。从产品的销售、交付,到帮助客户改变管理模式,梳理业务流程,提供实施、服务业务,这种交付能力对于IT厂商自身而言,必须要从组织架构、业务流程、知识禀赋、人员结构等进行全方位的变革,并经长时间的时间积累,才可能获得。这种转变,对于传统的IT厂商来说是个不小的挑战。

产业究竟应该是集成化度越来越高,还是应该分工越来越细、合作越来越多的纷争从来没有停止过。PC的成功在于,产业链分工足够细致、足够标准,而Oracle的不断收购也告诉我们,不断扩展产品线,可以大大降低用户在不同系统之间转换的难度。一个管理软件企业希望既涉足管理咨询业务,也涉足实施、服务业务,并不是一件坏事。但是,这个企业是否做好了准备,是否有做全产业链的能力,需要打个问号。如果贸然出击,恐怕得不偿失。