空降经理人如何渐进用权

“空降兵”在“落地生根”的过程中，必须系统思考、统筹规划，合理运用手中的权力

从企业转型的大潮中，经理人的引进、更迭变得日益频繁。作为“空降兵”，为了在新的环境下迅速“落地生根”，经理人必须合理运用作为一个领导者的权力。

在组织中，领导者的权力划分为法定权、奖赏权、强制权、专长权和个人影响权5种。如何运用好这些权力，是一个必须系统思考、统筹规划的问题。

根据环境特点积极拓展使用个人专长权

在新的环境中，“空降兵”的首要任务是先树立威望、站稳脚跟。

空降经理人显赫的职业背景和辉煌的经历背后，是其职业领域的“专业能力”。

许多经理人被空降的目的是为了使新企业的经营管理和行业内的领先企业或标杆企业接轨，学习到外来经理人原企业现代化的管理方法和管理模式。同时，也希望通过“空降兵”的引入起到“鲇鱼效应”，激活公司的生产经营，获得管理上的提升。因此，在空降初期，经理人宜多发挥个人专长权，以专业化的管理和专业化的精神着手开展工作。经理人属于专家，有专业人士的权威性，容易被广泛接受，可坚定决策层和员工对自已的信任。

经理人也要意识到，面对不同的企业，照搬原来的专业经验是行不通的；要提前调整好心态，收起往日的张扬，忘记曾经的辉煌，以一种学习的精神，在尽量短的时间内融入新团队，融入新文化。

和“老板”顺畅沟通树立个人影响权

在管理界，有一种流传已久的说法：“要想真正了解一个企业，至少要花50%以上的时间了解企业的老板”。这里的老板，指的是企业内具有最终拍板权力的个人或者群体，他可能是董事长、CEO或经理人的上一级经理人，也可能是诸如董事会之类的一个高层管理团队。

“空降兵”通过个人专长权的有效发挥，可以巩固上级领导的信任。在空降初期的接洽阶段，双方可能会相见恨晚，但这种信任只是停留在一种浅层次，任何一个好的领导都是更加重视真实业绩的。只有外来经理人展示出在经营管理上的专业化知识和能力，双方才能建立一种深层次的信任。

通过专长权的展示，尊重人性化的发展和要求，加上空降经理人的个人魅力及敬业精神，可以树立空降经理人的个人影响力，在周围形成有战斗力的管理层团队，培养一批追随者和拥护者，形成个人的感召力，为以后的变革奠定人力资源基础。这期间，要注意平衡好和企业“元老重臣”的关系，取得他们的理解和支持。

稳步使用法定权力推行变革

经过专长权和个人影响权的铺垫之后，已经在经理人和企业间形成一种无形的同舟共济的心理契约，奠定了发挥制度权力的基础。此时，空降经理人可以稳步使用职位的法定权力，在不超越企业发展阶段的前提下，推行一些大的变革，将自身新的思路、新的理念、成功的经验，结合当地市场和企业的实际情况搭建出改革的框架，通常是以经营带动管理，调整业务结构，寻求新的商业模式。

在这一阶段，和风细雨式的变革可能比急风骤雨式的变革更容易让人接受，因为后者很容易让人反感和抵触，造成摩擦甚至敌对的内部氛围。

运用奖赏权和强制权团结变革中的关键人物

在推行新的经营管理模式时，空降经理人要准确把握企业原有的优秀要素，把这些支撑企业生存发展的，不宜改变的部分作为变革的支撑点和依托点，倚重并推动其他部分的变革或转型，切忌“眉毛胡子一把抓”，把“婴儿和洗澡水一起倒掉”。

在人力资源方面，“空降兵”应区分清楚支持者、反对者和中立者。以前期成功争取中立者，适当运用奖赏权和强制权笼络住变革过程中所涉及到的关键人物，尽量不使改革执行层面“圈子”内的人利益受损，以这些关键人物的支持推动变革。

同时，空降经理人应及时和员工沟通，通过建立临时缓压渠道等方式，缓解变革的压力；在带领团队进行变革的过程中，要充分考虑推行新的管理模式所带来的风险。例如：可以先选择合适的试点单位，待试点成功后，总结经验，再全面推行是一个不错的选择。同时准备好备用方案和危机处理方案。

以上权力的运用是一个循序渐进，互为依托的过程。空降经理人进入一个全新的环境，面对多种未知数，一定要明白自己应先用什么权力，后用什么权力，现在能用哪些权力，哪些权力要等条件成熟才能使用。应克服浮躁和速成的心态，如果一来就新官上任三把火，一进来就要“革命”，踌躇满志、急于求成、效果可能会适得其反。