走近汇丰 第1期

编者按：

2006年9月30日至1 o月21日，交通银行有关部门负责人和分行行长共10人在汇丰集团的伦敦总部参加了“交通银行高管人员领导能力培训班”。这是交行和汇丰首次举办的针对交行高管人员的领导能力培训项目，得到了双方高层的高度重视，汇丰对培训内容作了专门策划、精心安排，交行高管对学习主动积极、全心投入，培训获得了良好效果。

20天的培训紧张而充实，培训内容涵盖三大板块――汇丰集团经营管理概览、领导能力和战略思维、零售银行业务与分行经营，总计36项课程。让我们走近汇丰，近距离地感受这个全球金融业翘楚的理念、战略和思维；让我们走近汇丰，无障碍地体会西方优秀银行的文化、品牌和精神。

本栏目撷取了组织此次培训的汇丰集团学习与发展部高级经理Keyin Doliing，以及参加此次培训的几位交行高管人员的学习体会，希冀读者能从他们的心得感受中收获对中国金融业改革有益的借鉴和帮助。

学习借鉴先进理念推进银行战略转型

交通银行首席经济学家连平(Lian Ping)

参加了在汇丰集团总部举办的“交通银行高管人员领导能力培训班”，近距离观察了一下汇丰。通过学习，结合平时对交通银行发展战略的研究，有不少新的认识。

一、比较全面地了解了汇丰先进的经营理念和管理体制

第一，汇丰制定了明确的战略并有效地加以执行。汇丰的基本战略思维是选择运行较好的经济环境，吸引全球最优价值的客户，是一种全球化的价值增长模式。依据其在各发展阶段的需要，汇丰的战略由为价值而管理，走向为增长而管理。

汇丰专门成立了战略规划部门，将战略目标分解到各业务条线以及品牌，构成各业务板块的具体战略目标，有效地将总体战略贯彻落实到位。战略执行力决定了企业的生命力。正如汇丰的专家所讲的：“制定战略可能要5%的时间，其余时间是实施执行。一个实施良好的妥当战略，往往比一个绝妙但实施糟糕的战略有效得多。”汇丰集团之所以能够获得迅速发展，而且被誉为当今世界上最有效率的银行之一，关键在于其始终十分重视战略执行力的建设。

第二，汇丰拥有先进的经营理念。这些先进的经营理念涉及文化与行为的关系、对风险的认识、品牌建设与管理、如何以客户为导向、企业发展共享和社会责任等。具体包括：文化是行为的结果，行为是可以管理的，而文化是不可以管理的；行为变化导致文化的变化；风险是有价值的，要积极管理风险，要确立开放、流动的风险文化；由管理品牌走向依照品牌进行管理，品牌的“预先倾向因素”可以引导客户行为；了解客户是减少损失的最有效因素，要高度关注客户体验，要以客户价值为导向；银行最重要的资产是所拥有的客户资料，要充分利用这些宝贵的资料；确保员工对收入增长的贡献能够得到及时和充分的承认社会责任是一科道德力量。

第三，汇丰高度重视品牌建设，依照品牌实施管理。汇丰将品牌战略作为企业战略的重要组成部分，内容包括采用易于被客户接受的方式进行品牌宣传，让客户自己决定对汇丰品牌的看法；重视世界各国文化的多样性，因地制宜地设计汇丰品牌在世界各地的具体表现形式；高度重视社会责任的道德力量，制定环境行动计划，通过合理投入为品牌建设添砖加瓦。通过长期有效的管理，汇丰集团形成了高质量的公司品牌形象，积累了丰富的品牌管理经验。在此基础上，按照优秀品牌的要求，提出了一系列有关企业发展和质量、企业的社会责任、员工行为等的规范，积极地依照品牌实施管理。

第四，汇丰建立了以客户为导向的矩阵式组织架构体系。汇丰除总部以外的各级管理层面都推行了矩阵管理体制，业务条线和区域层面(跨国大区、国别、跨省大区等)都实行双线报告制度。在重要的业务、财务和人事问题上，条线和区域共同协商决定。汇丰对公司业务、私人业务、风险管理、财务管理、IT甚至研究等主要业务的管理，都以纵向、垂直的报告和决策为主，很好地保障了总部战略意图的有效贯彻和专业化经营管理水平的提升，同时有效地控制了风险。

汇丰前台对公、对私业务板块部门的设置明显以客户为导向，按照所服务的客户类型划分为：企业银行、投行和资本市场、商业银行业务，私人银行，个人金融服务和消费金融等各大板块。对于大企业，企业银行业务更多的是和投行、资本市场及投资业务相结合，为其提供综合性解决方案。商业银行业务主要是针对中小企业客户提供服务。分行是汇丰银行零售业务的综合性销售平台，并对高端私人银行客户及其他优质客户提供一对一的专门服务。

第五，汇丰真正以客户为导向，推行高度关注服务的业务运作模式。产品是有生命周期的，服务则具有很强的延续性；产品的价值只体现在使用过程中，服务的价值还能体现在联想意念中。汇丰能够始终将“以客户为中心”的理念真正落实到经营发展的具体实践之中。他们认为：“只有为客户创造价值，客户才可能为我们带来价值。”银行经营管理的核心就是提高解决客户需求的能力。

第六，汇丰以合规为前提，以道德为本，积极管理风险。汇丰的管理强调，要确立合规是业务主管责任的理念，由合规部门制定标准，协助各业务部门执行；要从维护品牌出发，树立强烈的合规合法意识：要从追求风险调整后的收益最大化的角度，积极地管理风险，提高盈利。

汇丰推行以条线为主的信贷风险管理体制，实行专家个人审查制度，强调个人责任，对信贷审批专家具有很高的道德和专业要求；推行具有竞争力和建设性同时又保守的信贷政策，坚持执行控制和监督信贷风险的标准，政策和程序；推行以首席营运官为主、以“操作风险伞”为管理框架的全面、集中的操作风险管理体系；由集团风险管理委员负责的环境和风险分析，提出对策，以增强集团的前瞻性和灵活应对的能力。

第七，汇丰实行以战略为导向、以人为本的人力资源和绩效。汇丰实行全面科学的人才评估，制定量身定做的培养计划。要有针对性地培养人才，构建各层级人才库，形成内部就业市场；以核心技能为重点，引导人才学习和培养的方向，不拘一格选拔人才，构成具有深厚专业背景的团队，实行专家治行；同时，以战略为导向，自上而下制定目标与标准，完善平衡记分卡操作，推行激励业务成果的奖励计划和灵活的奖励安排。

二、推进交通银行战略转型的思考

汇丰的战略制定和执行、经营管理以及文化理念中的一系列积极因素，给我们的理念更新、战略执行、架构再造、零售银行转型、服务提升和品牌建设带来了很好的启发。我行应认真研究汇丰经验，结合国情，把切实可行的成功经验运用到改革发展中去，争取获得更大的发展。

(一)提升战略执行力，更有效地贯彻发展战略。

目前我行建设一流国际公众持股银行的战略目标已很明确，近期的重点是向零售银行实施战略转型，当务之急是提升战略执行力。要从四个方面推进：一要坚持以人为本的人力资源管理，为提升战略执行力营造最佳的工作氛围。二要

强化团队建设，发扬同舟共济的团队精神，为提升战略执行力提供组织保障。三要以核心技能为重点，加强培训教育，引导学习和培养的方向，构建各层级人才库，为提升战略执行力奠定人才基础。四要抓住明确发展目标、分解目标任务、跟踪监督考核三个重点环节，为提升战略执行力提供明确的着力点，以保证提升战略执行力取得良好的效果。

(二)发展私人银行业务，进一步推进零售银行战略转型。

目前，我行对公客户有总行级重点客户，但个人客户还没有细分到这种程度，而中国经济社会的发展将使富裕个人大量增加。当前必须以客户价值为导向，建立分层级、高素质的专业化直销队伍，在进一步细分客户的基础上，以沃德理财为基础，构建私人银行业务，为高端客户提供全天候、一对一的个人金融服务。

(三)大力推进品牌建设，提升以责任为核心的企业文化。

品牌的打造、维护和经营过程，既是品牌文化的展现和发展过程，也是企业文化向社会辐射的过程。应拓宽视野，加强对民生、环保，教育、慈善等领域的持续关注，不仅以宣传抓品牌，更要从产品、服务、合规和环保等各方面综合地抓品牌建设，牢固树立“以人为本”思想，塑造我行高品质、高效率、负责任的品牌形象，提升我行以责任为中心的企业文化。

同时，我行的品牌建设应体现自上而下的一体化建设思想，由总行集中资源，统一品牌定位，统一开发品牌价值统一策划品牌推广。分行按总行要求做好宣传、推广和维护工作，保证品牌建设的统一性和对外传递信息的一致性。同时，建议由董事会每年公开发表一份有关社会责任的报告，包含环保、捐助等社会公益性内容，制定年度承担社会责任的计划，以较少的投入获得较大的品牌回报。

(四)进一步推进全行组织架构改革．加大条线管理力度。

推进总行对公业务板块以客户为导向的架构改革工作。逐步推进自上而下的前台和业务的条线化管理，增加总行条线主管对主要分行的业务、财务和人事等问题决定上的参与度，提高总行部门对分行前台和考核上的参与度。同时，加快后台集中的步伐，将网点打造成零售业务的综合销售平台。

(五)高度关注客户的体验，形成以客户价值为导向的服务模式，提高解决客户需求的能力。

对公对私板块都应加强市场调查，注重对客户资料的开发和利用，进一步细分客户，注重与客户的战略合作：要真正了解客户，高度关注客户的体验，按价值层次，对服务质量进行衡量、评估与反馈，推进专业化服务，形成产品和服务等内容的综合解决方案：要按照不同的客户需求，制定不同的策略，从产品、服务和交易入手，形成客户需求的综合解决方案，使服务、产品和价格相配套；对于大量价值小的业务，对于个人、小公司及消费金融客户，更多的是采取标准化、模式化运作方式以降低成本、提高效率。

工作上的伙伴：汇丰和交行

汇丰集团学习与发展部高级经理Kevin Dolling

Kevin Dolling自1974年加入汇丰英国银行(前米特兰银行)，曾在零售银行、国际银行、运营部、资讯科技系统、学习发展中心等部门任职。他目前是汇丰集团高管领导培训项目组员，负责策划与组织高管领导培训课程。

2006年10月，汇丰在英国伦敦总部为来自交通银行的资深经理们举办了第一届“提升领导力”的学习团。作为汇丰集团学习和发展部的资深经理Keyin Dolling和大家一起分享了他的宝贵经验。

汇丰集团主席葛霖主持了这次学习团的开幕式，并强调了合作关系的重要性，这也是这次“交行高管领导才能发展培训”学习团系列内容的第一课。主席说：“交通银行是汇丰在中国的主要银行合作伙伴，我们之间的关系是战略合作伙伴关系。此次高层的学习团是深化双方合作的又一里程碑。”这次学习团的成功举办依赖于以下几点因素

精心策划和筹备――学习团开始前，两行在上海和伦敦分别举行了多次会议讨论来确定交行的实际需要。交行人力资源部总经理寿梅生先生、钱文挥副行长、叶迪奇副行长以及其他许多高层管理们都给予了大力的支持。无论是从课程设计还是从建立双方友谊的角度来看，这些前期讨论都起到了积极作用。细节敲定和整体规划同样也是非常重要的步骤。汇丰还特别组建了一支工作小组来保证学习团的成功进行。

积极参与和分享――学习团采用了课堂学习与参观结合的方式，包括参观汇丰在曼彻斯特与利兹的分行机构和办公室以及观摩伦敦总部等等。来自交行的经理们，分别负责不同的业务领域，拥有在中国这样发展最快、竞争最激烈的市场上丰富的本土经验。有些经理们所管理的分行位于像重庆、天津、武汉和苏州这些庞大而又重要的市场，有些经理们又负责总部不同的部门，如研究、信贷、财务预算、国际业务部等等。他们高质量的提问和友好而又尖锐的观点显示了交行管理层的融洽及热情的合作。这样使对运营和战略问题的理解和见识更加敏锐而深刻。

一流师资和授课――除了汇丰集团主席和总裁以外，很多资深经理们也参与了授课。同时，伦敦商学院、瑞士国际管理和发展研究院以及杜克企业教育学院，这些长期和汇丰合作并全面了解银行业的世界一流的商学院，也给予了师资协助。

课程安排包括在总部大厦一整天的课堂教学，与来自杜克企业教育学院的Gordon Hewitt教授学习战略策划，与曼彻斯特商业区华人商界的客户们进行沟通的机会；也结合工作之余的社会活动，如参观剑桥、埃文河畔斯特拉特福酒店、伦敦大剧院等等。学员们不仅全面了解汇丰的业务操作惯例，同时也感受了英国悠久的文化遗产。

学习团的成果如何呢?学习团的团长吕本献先生总结了几个要点：对领导力的核心问题――“为什么别人要接受你的领导”――的重点探讨以及对人才发展和绩效管理展开的研究也很富价值。战略性思维和战略执行力是汇丰管理理念的另一个显著特点，并且卓有成效。衡量的指标与采用的方式也是加强和发展业务的重要技术手段。

汇丰集团的业务领导能力也给学习团留下了深刻的印象。在竞争激烈、管制严格而又快速增长的市场上，汇丰管理理念所首推的要素，即风险管理和工作效率是非常明显的竞争优势。同时，汇丰品牌的市场知名度和认可度毋庸置疑，相信汇丰以客为本的服务意识也使学习团深有所感。

吸取先进文化　提升领导能力

交通银行重庆分行行长郭莽(Gou Mang)

汇丰银行对企业文化、经营理念的理解和领导力战略思维的理解，让我印象最为深刻。

一、建设优秀企业文化是企业最重要的价值基础

(一)企业与员工共同的价值沉淀才是企业文化

企业文化是企业在长期的生产经营实践中形成的理念、愿景、精神、道德、习惯、风尚等的综合与统一，是企业主张、员工认可的共同行为取向，是企业保持可持续发展的源动力。相对于表面价值观、规章制度而言，沉淀于思想、理

念中的价值取向和行为习惯，虽无正式书面的强制约束，但是能得到员工内心认可、自觉执行，能自发地落实到行动中去，因此是具有个性的、长期的、不可复制的企业特质。如果员工都认同共同分担的理念，在遇到各种困难的时候，或遇到意外、小概率事件等问题的时候，就能够从被动处理问题变成自觉地有创造性地去处理问题。这样，我们的整个组织就会内生极大的张力，使发展突破原有的空间和速度。汇丰银行本土竞争及全球化战略的成功，就是基于其拥有被员工、市场共同认同的优秀企业文化，对企业文化的自信使其能耐心等待最佳的合作机会，同时能够了解、尊重合作对象的文化背景，并最终包容、同化对方的文化。

(二)领导者行为影响企业文化建设

企业文化建设非一朝一夕之功，也不能仅凭个人、个别部门之力，必须全员参与，共同努力。而各级领导者在企业中的地位和作用，决定了领导者的行为更是企业文化的人格化体现，是整个企业文化建设的关键环节。一个行动胜过一百句口号。只有领导者坚决落实企业文化的理念，才能为员工理解、认同这种企业文化。只有领导者积极实践企业文化，才能亲身感受到企业文化建设过程中面临的各种问题。

及时加以研究解决。因此，企业文化建设要从领导者开始，做企业文化的实践者、推动者和创新者。企业文化能不能搞好，主要责任在领导。

(三)强调责任分担，也要强调成果分享

应在强调责任分担的基础上，进一步合理提高员工收入待遇及福利水平，为员工实现个人价值搭建公平、公正的职业成长舞台，以此来保障员工分享改革发展成果。要进一步通过责任分担、成果共享，紧密联系利益相关者，使员工认识到企业发展愿景与自身利益息息相关，从而自觉遵守和弘扬企业文化，自觉提升工作绩效，使经营管理逐步走向文化管理，提高交行企业发展战略执行的策略连结度。

(四)职业精神是企业文化建设的重要内容

职业精神的核心是全力承担社会责任的生命境界，是人格和人性的真善美在职业生涯中的体现。这里所讲的职业精神是指为企业与自身的利益，在经营上遵循市场规律，行为上遵守商业规则，思想上坚守职业操守。职业精神还是影响一个人能力发挥的重要因素，一个人能力发挥的程度，往往取决于他如何去看待问题、思考问题。没有具备高度职业精神的职业人团队，实现一流商业银行目标将失去重要依托。要让国有银行的企业文化中再多些职业色彩，少些官场习气、非制度管理等亚文化的负面影响，不断增强职业精神的渗透力和辐射力。

(五)与时俱进的品牌建设是传递企业文化的最佳方式

品牌的打造、维护和经营过程，既是品牌文化的展现和发展过程，也是企业文化向社会辐射的过程。应加强在民生、环保，教育、慈善等领域给予持续关注，围绕体现“以人为本”思想，塑造高品质、高效率、负责任的品牌形象。

二、提升领导力的三大关键

(一)领导者有引领团队变革的责任和义务，要时刻保持紧迫感和使命感

领导者是团队的引领者和组织者，要时刻意识到肩上沉甸甸的责任，保持旺盛的工作斗志，不畏压力，勇挑重担，切实肩负起推动组织改革发展的光荣使命。同时，分行级管理者是总行战略执行最重要的环节，要用自身勤奋敬业的工作带动全体干部员工更加积极地投身于分行的改革发展，实践执行力，弘扬责任文化，营造创先争优氛围，在全面落实任务计划、完成增长战略的同时，实现分行和谐、有效率地发展。

(二)领导者要采取合适的领导风格引领团队实现战略目标

没有最好的领导风格，只有最合适的风格，领导者应更多影响团队成员的行为而不仅仅是态度。在不同人文或社会经济环境中，领导者要善用合适的风格，带领团队完成工作任务，提升团队绩效。

(三)领导者要做正确的事，并影响所带领的团队做正确的事

分行的变革重点不是改变总行规则，而是在现有规则下力争做到最好。整个管理层，特别是各级一把手，在经营管理、企业文化的推进中有着特殊重要的作用，必须身先士卒，做正确的事。同时还要以正直诚信的言行一致，让员工理解、追随企业文化，自觉做正确的事。只有这样，才能回答为什么别人会接受领导者的领导这一古老的命题。

提升执行力增强战斗力

交通银行天津分行行长付钢(Fu Gang)

中资银行在引资上市后，经营管理体制正在与国际先进银行靠拢，但在执行力、人员素质等方面还存在相当大的差距，必须急起直追。

一、坚持以人为本，为提升执行力营造和谐氛围

汇丰专家说，“要强化以人为本的人力资源和绩效管理，营造最佳工作氛围，以建设最好的银行”。在中资银行深化股份制改革中，特别是当前构建社会主义和谐社会，最广泛最充分地调动银行内部的一切积极因素、强化以人为本的人力资源管理、积极营造团结和谐的执行氛围，具有非常重要的意义。只有着力提高员工的满意度、为员工提供个人发展的空间，才能使员工怀着满意的心情去工作，从而实现令人满意的业绩。

二、强化团队建设，为提升执行力提供组织保障

汇丰专家就团队建设问题指出，“要使用适合的人员，构成具有深厚专业背景的团队，发扬理解尊重、同舟共济的团队精神，通过有效的领导力激励员工超常发挥”。要确保总分行各项决策措施、计划任务得到不折不扣的贯彻执行，必须建立一支精干高效、战斗力强的干部员工队伍，依靠集体的智慧和力量，发挥团队的整体优势，发扬团队精神。

提升执行力的关键在于管理层，中高层管理人员应经常思考“为什么别人接受你的领导”，努力促进和改善领导力，有效地激发员工共同参与的热情和超常发挥的潜能。执行力的培养是一个动态、渐进、潜移默化的过程，需要不断解决执行过程中遇到的问题，持续提高执行的有效性需要建立基层员工与管理者之间畅通的沟通反馈机制，形成良好的执行信息反馈通道。

三、加强培训教育，为提升执行力奠定素质基础

有了和谐的执行氛围和合作的团队精神，还要有必要的综合素质，才能为各项决策指令的执行力度和执行质量奠定坚实的基础。银行各层级干部员工综合素质的强弱直接关系着银行执行力的高低。银行培训的根本目的也在于形成并保持银行整体的执行力。汇丰银行拥有如此有效的执行力正是得益于对培训工作的高度重视。汇丰专家认为，培训要“以核心技能为重点，扩大学习机会，引导学习和培养的方向；构建各层级人才库，形成内部就业市场，实行期望管理”。

执行力的强弱主要取决于两个要素：一是能力，二是态度。提升执行力的培训既要将核心技能作为培训的重点，又要做好心态调整的工作；既要做好业务、管理技能的培训，又要着重理念的更新和塑造。要不断增加员工的学习机会，引导学习方向、拓宽学习渠道、积极鼓励员工自学，在全行形成人人想学、人人爱学的学习氛围。

四、抓住重点环节．为提升执行力提供着力点

在执行力建设方面，汇丰的做法是：“明确银行战略愿景，做到目标清晰；将目标具体分解为品牌和各业务条线，构成各方面具体的战略目标：并以战略为导向，自上而下制定目标与标准”。

我们必须紧紧围绕深化股份制改革、深入推进战略转型的战略部署和各项决策，进一步提升执行力，将执行力建设融入到日常的经营管理实践之中，不断优化执行氛围、培育执行文化、加大执行力度，推动银行的专业化管理水平迈上一个新台阶。

关注客户体验　提高服务品质

交通银行武汉分行行长吕本献(Lu Ben xian)

感触最为深刻的是汇丰无处不在的服务意识以及在服务管理方面的先进思路与做法。汇丰银行在市场经济的环境下经过了上百年的洗礼，积累了丰富的服务经验，在服务理念、实践和管理中均显示出独到之处。

一、服务理念：产品重要，但更重要的是产品的交付方式和客户的体验

西方企业界有一个著名论断：产品的领先不会超过三个月。这个论断具体到汇丰的经营管理实践中，就是强调这样一个共识：“产品重要，但更重要的是产品的交付方式和客户的体验”。这种产品的交付方式和客户体验实际上就是服务。因此，在汇丰银行，服务的重要性不仅上升到公司战略的层面，而且已经成为公司文化的重要组成部分。被称作“汇丰头脑”的汇丰文化，其核心内容是5个核心商业原则和12个关键的商业价值观，其中，第一条核心商业原则便是“出色的客户服务”。可以说，高度关注服务的客户体验，是助力汇丰银行百年常青并能够以零售业务见长的重要因素。

二、服务实践：“以客户为中心”不仅停留在理念层面，而且已经渗透到了经营管理的细节之中

“以客户为中心”的理念在国内已广为接受，而汇丰的致胜之处在于，他们已经将这一理念转化为行动并渗透到服务的细节之中。集中体现在以下几个方面：

一是建立了以客户为导向的矩阵式组织架构体系。汇丰银行在前台部门的设置上明显以客户为导向，按照客户的不同需求特征划分为企业银行、投行和资本市场业务、商业银行业务、私人银行，个人金融服务和消费金融四大条线。除总部之外，各级管理层都推行矩阵管理体制，实行业务条线和区域层面双线报告制度，并以纵向、垂直的报告和决策为主，从而更好地保障了从前台到总部对客户需求的快速响应和专业化服务。

二是实施了以客户为导向的品牌管理。汇丰认为，品牌的“预先倾向因素”是可以引导客户行为的，因而汇丰高度重视企业品牌，并将品牌战略作为总体战略的重要组成部分。

三是以“了解客户”为目标建立了完善的调查、分析、评估体系。汇丰强调，了解你的客户是减少损失的有效因素。因此，在了解客户方面汇丰可谓不遗余力。一方面，注重经常性地进行客户调查，深入了解目标客户需要银行服务的时间主要集中在什么时段、哪些客户习惯于使用什么服务渠道、某类客户最喜欢购买哪些产品等方面的信息，并有针对性地安排营业时间、布局服务渠道和设计金融产品。另一方面，重视对客户资料的开发和运用。汇丰意识到，银行最重要的资产是你拥有的客户资料：而且关键并不在于数据的拥有，而在于谁利用得最妙。他们注重利用客户每一次与银行接触的机会，尽可能地收集和保存客户的资料，并通过细致的分析，把握客户需求特征，力争以恰当的产品和渠道、在恰当的时机为客户提供服务。此外，定期对客户服务质量进行衡量、评估和反馈，并以之为依据不断改进服务，提高客户满意度。

三、服务管理：专家型管理，智慧型服务

汇丰努力倡导的是一种智慧型的服务。这主要体现在三个方面：一是将服务的内涵定位于价值创造，以智慧型的服务为客户创造价值，并逐步形成以客户价值为导向的服务模式。二是将服务的重点定位于为客户解决问题。他们注重从产品、服务和交易人手，形成客户需求的综合解决方案，使服务、产品和价格相配套，与客户展开长期的战略合作。三是将服务的方式定位于一对一服务。除了对个人、小公司和消费金融客户提供标准化、模式化的服务，汇丰更多的是对重点目标客户实施个性化、专业化的服务。汇丰银行的各个分行都是零售业务的综合性销售平台，并对私人银行及重点客户提供一对一的专门服务。

汇丰的成功之道

交通银行董事会办公室主任朱克鹏(zhu Ke Peng)

汇丰能够保持140余年的长盛不衰，绝非偶然，这里面凝聚着汇丰几代人的智慧与辛劳。如何学习和借鉴包括汇丰在内的国际一流商业银行的经营管理经验，取长补短、加快发展，是我们每一个管理人员都必须认真思考的问题。

一、注重长远的全球发展战略和强力的战略推动，是汇丰快速发展并跻身于国际顶尖金融机构最为关键的因素之一

在一系列扩张中，汇丰秉承三条基本的战略思维：在运行良好的经济体中选择最有价值的客户；在业务发展和利润创造中平衡传统成熟经济和新兴市场的关系，推崇兼有两者特点的复合型产品；以国际化的优势提供增长和节约成本的机会。在此基础上，汇丰通过一系列兼并收购，积极进军英美以及新兴市场经济国家，充分利用不同经济体所处的不同经济周期，实现了收益的高速增长。

2003年，汇丰又经历了一次管理战略的调整，从“为价值而管理”转变为“为增长而管理”，即从注重成本控制和盈利，转向注重保持增长的态势。可以说，根据实际情况的变化不断制定最适合自身发展的战略，使汇丰在日新月异的金融竞争中占尽先机，为其连续多年的发展打下坚实的基础。

当然，所谓“上下同欲者胜”，高层制定的战略，必须通过强有力的贯彻执行，才能转化为实实在在的核心竞争力。汇丰的战略一旦确定就会得到坚定不移地贯彻执行，不仅落实到集团政策制定、资源配置、考核指标等日常运营的方方面面，更内化于各级员工对集团发展战略的高度认同和实际行动。这一点，尤其值得我们在今后的工作中学习借鉴。

二、独特厚重的企业文化、经营理念和核心商业价值观，奠定了汇丰卓越成长的坚实基础

在多年的经营中，汇丰形成了12条关键的商业价值观：所有层次的人都要保持最高程度的诚信；恪守真实与公平交易；强化所有层次的管理；最少的官僚作风，尊重高素质的能人；快速决策与贯彻执行；团队利益先于个人利益；可靠而适当的授权；公平而客观的雇主；通过择优录用选拔支持多样性的团队；坚持合规经营，在任何地方从事商业活动，遵守一切法律法规条文及精神；通过具体的借贷和投资行为，促进环境改善和可持续发展，增进所在社区的发展和福利，履行企业社会责任。

不仅如此，汇丰还提炼出5条核心的商业原则：一是出色的客户服务；二是有效并有效率的运作；三是强劲的资本与流动性；四是审慎的借贷政策；五是严格的开支纪律。

三、为适应市场和客户而持续不断地变革和创新，成为汇丰一百多年来保持和引领世界银行业先进水平的不竭动力

20世纪90年代中期，由于兼并收购带来的高速扩张以及金融综合经营的需要，原先的条块管理已不能满足集团对分支机构的有效领导，汇丰开始向着“双线报告、条线为主”的管理架构转变，考核晋升机制及其商业运营模式也随之改变，并迅速适应了新的金融环境，保证了收购兼并后的顺利整合与业务拓展。

四、遍布全球的机构网络以及由此给客户带来的全球服务体验，给汇丰增添了无可比拟的比较竞争优势

汇丰在遍布全球的76个国家和地区拥有约9500个机构，为保证集团内部的有效沟通，它每年都要在全球网络的电子化建设上进行大量投入，逐步建立并完善电子化信息处理平台。同时，在客户层面，汇丰一方面积极鼓励客户使用自助终端设备，以提高效率、降低成本，另一方面也非常注重与客户人性化的交流，而不是仅仅依赖冷冰冰的电子设备，使其倡导的优质服务拥有具体、人格化的载体。

五、以垂直的法律合规和内部审计为核心的内部控制体系，保障了汇丰全球近万家营业机构的合规运营

对一个庞大的金融集团来说，要保证内部控制体系的井然有序并非易事，汇丰在这方面有不少成功经验可资借鉴。汇丰内部控制的基本框架主要有三个部门构成信贷风险管理部门、内部审计部门以及法律合规部门。信贷风险管理部门负责对全行的信贷风险进行集中管理和监测，并制定相应的信贷政策与工作程序；内部审计部门采用以风险为基础的持续审计模式，直接向最高层汇报审计结果，并监督落实相应的整改措施，以保证审计建议及时得到贯彻执行；汇丰的法律合规部门则主要负责制定与合规有关的政策和标准，确保业务部门的经营符合监管标准、银行规章以及市场纪律的要求。此外，汇丰还专门设有风险监控部门，主要负责运营操作风险的集中控制，包括检查各业务机构的操作风险框架、质询业务操作风险评估和损失数据、评估检查敞口和缓解措施以及逐级将问题向执行管理部门报告等。可以说，没有这样分权而立、相互监督、严密有效的内控机制，汇丰长期以来稳健经营的良好声誉是无法保证的。

六、成功的品牌战略，给汇丰带来不可估量的品牌价值

为不断提升客户的品牌认同，汇丰确立了“让客户决定自己对品牌的看法，而不是将品牌价值强加给他们”的品牌经营理念，并辅之以一套完整的品牌战略发展计划。首先，整合企业形象，确立统一的企业标识。自1998年起，汇丰投入5000万美元，对旗下的大部分银行进行统一品牌改造，全面采用HSBC名称和六角形徽记，所有分行招牌、内部标志、网站、公文、信笺、信用卡等也全部改款改名，从而使企业具有了统一的形象。其次，巧妙地选择了“环球金融、地方智慧”的品牌用语，使本土化和人性化的“地方智慧”加上全球通行的“环球金融”成为其区别于其他银行的重要身份标志。再次，依靠外部机构的力量，通过各种媒体宣传、公益活动全面打造汇丰品牌，使企业形象无处不在。

此外，在投资者关系管理方面，汇丰将给股东以长期稳定的回报视为吸引投资者的根本，确保了投资者对汇丰投资价值的高度认同。