量体裁衣的平台策略

平台可以让企业能够灵活应对各种需求,繁简自定,收放自如。

只有两、三个人的IT队伍,如何满足企业各业务部门的信息化需求?北京中电华大电子设计有限责任公司(简称“华大电子”)给出了自己的答案――业务架构平台,在平台之上,企业可以非常便利地进行IT系统的不断开发和深化应用。

华大电子成立于2002年6月,是国家第二代居民身份证专用芯片模块研制、生产供货单位,也是中国石化加油卡惟一芯片模块供货商,还是青藏铁路移动通信SIM卡芯片供货商。它是“中国智能卡十强企业”,也是“中国十大集成电路设计企业”之一。

张书波是华大电子资源管理部经理,负责整个公司的信息化建设,规划公司信息化的发展路线; 王智是该部门信息化建设的技术主管,负责公司重要信息化项目的方案策划、需求整理、项目管理等工作。2006年,他们都从公司的业务部门调到IT部门,着手开展信息化。在此之前,华大电子的信息化基本上是一张白纸,如何在白纸上快速、有效地勾画出美妙的信息化蓝图,是摆在他们面前的挑战。

走平台路线

平台可以让我们能够灵活应对各种需求,繁简自定,收放自如。

现在回顾起来,华大电子推进信息化的步伐并不慢。2007年7月,华大电子上线了OA、CRM系统; 2007年9月,上线了HR系统中的请假模块、质量分析数据库系统; 2007年12月,上线了HR系统中的绩效考核模块; 2008年3月,上线任职资格管理模块; 2008年7月,上线设计查询系统和部分流程管理模块,2008年10月,上线合同评审管理模块。

仅有两、三个人的IT部门如何能够如此密集地上线系统?答案就在于平台。基于起步软件的X3平台,IT人员得以快速开发出满足业务部门需求的信息系统。之所以选择走平台路线,而没有选择实施常规的套装软件,他们认为主要基于如下三点原因。

一是公司的内部管理与主流的套装软件都不完全一样,如果套用现成的软件,必须对现有管理进行改变。在信息化从无到有的过程中,他们并不希望给公司带来剧烈的改变,否则更难争取到公司上下对信息化的支持,温和的变革更易让人接受。

“而且,由于管理模式不一样,关注点也不一样。譬如绩效考核,我们是请咨询公司定制的绩效考核体系,很多套装软件的HR模块都不能满足我们的需求。另一方面,成熟套装软件中的很多功能我们都未必用得上,比如说CRM,我们对CRM的关注点有自己的特色,如果用到成熟软件CRM功能可能只会用到其中的30%,这显然是严重的浪费,而且系统后续维护的成本也很高。”张书波说,“平台则可以让我们能够灵活应对各种需求,繁简自定、收放自如。”

二是尽量避免做集成。如果各个业务单元(如OA、CRM、HR等)分别实施专有的软件,就会不可避免地带来整合难题,这不仅是工作量的增加,而且很有难度,很容易形成部门级的“信息孤岛”。走平台路线则在很大程度上避免了这一问题。

三是不受制于人,自己掌握主动权。由于公司的信息化从无到有,必然是不断发展和完善的,相应的信息化需求也不是一成不变的。一旦有变动,就要花高价寻求厂商帮忙,有受制于人的被动感,而平台可以灵活开发,利用起步科技的X3平台和建模工具,公司内部的IT人员就可以快速开发系统,“一般功能在两周到一个月期间,就能实现。”王智说。系统开发的时间比较短,如果流程变化,修改起来比较方便快速,只有两、三个人也能应付得过来,而且很能体现出自主开发调整的能动性。

梳理IT需求

需求最重要,它是信息化的起始。梳理需求要以业务部门为主。

华大电子年轻的IT部门一开始就感到,推进信息化最大的困难在于: 业务部门无法提出和整理出有效的需求,当时,业务部门对信息化没有感性认识,对于提出完整、条理的信息化需求的任务感到很为难。所以,IT部门最初用于系统开发的时间并不多,大部分时间是在做需求调研。

需求最重要,它是信息化的起始。梳理需求要以业务部门为主,那么,什么是需求?“能帮助业务部门从繁重的重复性工作中解脱出来”就是需求。

以往,华大电子一些部门的工作中有很多是重复性的,譬如合同管理,合同管理部门既要负责合同的审批、找公司领导和相关部门签字,又要管理合同的签署和归档情况,还需要给公司领导和各部门提供不同的销售、采购报表,但由于每个部门的关注点不一样,它们需要的数据也是不一样的。以往都是纸质的,通过Excel对合同和销售、采购数据进行人为管理,存在大量的重复性劳动; 现在,信息系统的实施可以通过合同评审流程,完成合同的审批,人们再也不用到处去找领导签字。同时,华大电子对合同的签署和归档情况也可以统一管理,能自动生成各种想要的数据报表,方便为不同部门提供不同的数据,而且数据是惟一的,不会出现任何纰漏和差错,减轻了合同管理人员的工作量。

另外,还有很多业务流程是不断变化的,IT系统要能适时满足这种变化,快速构建而不是落在业务部门后面。最为典型的例子是HR系统,最开始,系统中只有请假、绩效考核模块; 后来,公司为了加强对员工效率的管理,增加了考勤系统,这就需要将考勤系统与请假系统整合; 原来请假周期是自然年,大家都习惯性地把年假留到年底再用,结果年底的时候休年假的人太多,影响工作开展。为了解决这一问题,人力资源部就根据出生年月将年假划分为4个周期,对此请假系统也要做相应的调整。

与业务部门结盟

从服务的角度出发推动信息化、与业务部门形成同盟军,这是华大电子IT部门争取业务部门支持IT建设的法宝。

“从比较受器重的核心业务部门调到作为支撑服务的二线部门,你们愿意吗?”面对记者的问题,张书波和王智都微笑着回答: “当然愿意。在IT部门可以帮助其他业务部门解决难题,减轻他们的工作量,提高他们的工作效率。也就是说,IT可以为他人造福,这种成就感是只有在IT部门才能体会得到的。”

张书波说,IT部门首先谈的不应是管理,而是为企业所有员工提供服务。“IT部门一定要找准定位,那就是‘服务’,本着‘为同事提供便利’的原则。”他们坦承,“由于自己是软件专业出身的,管理方面始终是个弱项,为了弥补这一不足就必须寻找合作伙伴,与业务部门形成同盟军。”

“从服务的角度出发推动信息化”、“与业务部门形成同盟军”,这是华大电子IT部门的心得,也是他们争取业务部门支持IT建设的法宝。他们强调: “信息化一定要以业务部门为主,IT是辅助部门,要把业务部门推到前台,IT与业务部门积极配合,帮助业务部门实现它们的需求。因为业务部门对业务的理解更深刻,能否将系统真正使用起来也取决于业务部门的同事。”

刚刚推行信息系统时,会在一定程度上增加同事的工作量,并影响到工作习惯的改变。譬如,以往只有工作周报和月报,上了系统后则要求记录工作日志; 还要在系统中及时提交客户沟通记录、会议纪要等,这些在以前都是不做要求的。很多同事最开始都不习惯于提交,自然会有一个适应的过程,这就需要业务部门的领导鼎力推动。

对领导来讲,信息化有益于统一管理、提高效率、促进沟通,因为在信息平台之上就可以看到全体员工的工作情况,领导首先要认识到信息化的价值,才能从根本上推动和促进,这也就是所谓的“一把手”效应。“公司领导将客户沟通记录作为员工的考核指标,规定每半年不少于多少次。这样的规定一执行,效果是立竿见影的,信息系统就能得到广大员工真正的应用。”张书波说。

华大电子IT部门始终强调,IT系统是帮助员工的,而不是管理员工的。举一个最简单的例子: “在帮助公司规范、梳理业务流程的过程中,我们发现同一个产品在公司各部门的名称却不一样,严重阻碍了跨部门的信息交流和共享,而且造成后期的统计结果偏差较大,为此IT部门与业务部门一起对所有产品的名称进行了统一。”

“很多企业的信息主管都是IT出身,这就要求我们一定要学习业务和管理,全方面了解和把握公司的业务流程、管理流程。”张书波表示,“IT人员需要深刻理解业务流程,最终的目标是要达到这样一个层次――了解公司最全面的是IT人员。”