关于企业集团预算管理若干问题的思考

【摘要】本文就企业集团预算管理中有关预算观念、模式、编制与执行等方面的问题作一探讨，以期有助于我国企业集团预算工作的提升。

预算管理是一种比较成熟的财务管理方法。实践证明：它对提高企业经营管理工作的计划性、预见性以及提高企业经营管理的执行力与控制力具有十分重要的作用。企业集团是一个以投资与被投资关系为纽带连接起来的经济组织，它由母公司、下属的子公司、联营公司和参股公司等组成。显然，企业集团不同于单个企业，其预算管理有着集团的特点。

一、企业集团预算的观念问题

对于企业集团，应该树立的首要观念是预算的“必要性观念”。如果管理层没有从思想深处认识到预算管理在集团财务管理中的重要性，那么，预算管理必然流于形式。其实，由于集团企业的规模化经营，预算管理的效益性会更加明显，同时，集团的分权管理体制，利用预算这一准契约的形式来激励和约束各利益主体的行为，能降低各级成本，更好地提高集团的整体效益。企业集团在预算管理上应该树立的第二个观念是“战略性观念”。企业必须具有战略，企业集团更应该具有战略。然而，集团的战略通常是通过集团下属企业实现的。要使下属企业将集团战略落到实处，企业集团预算就是一个非常有效的方法。企业集团可以通过资本预算、利润预算、现金预算等方式，将集团的战略意图进一步具体化为各种财务预算指令，这样，既便于下属企业的理解，又便于集团对下属企业的战略控制。企业集团应树立的第三个预算观念是“资本运作性观念”。集团层次的预算管理有别于单个企业层次的预算管理。集团预算在战略层面上更具有决策权力和控制权力，集团在通过一般的经营预算无法实现其战略意图时，完全可以借助于资本运作的途径，采取非常的方法实现集团的战略转移、战略重组、战略扩张等目标。企业集团的第四个预算观念是“激励性观念”。大部分的企业集团都是建立在“分权管理”的基础之上的，分权管理的机制必然产生问题，增加成本。实践证明，激励机制可以有效地化解冲突，降低成本。集团预算管理中必须引入激励变量，例如基于预算执行成果的奖励、基于预算执行过程的激励等，充分调动下属企业、下属员工的积极性，而不是仅仅对下属企业下达所谓“死命令”。企业集团的第五个预算观念是“平衡性观念”。企业集团（总部）是集团整体预算的最终决策与控制者，集团预算的整体平衡性只有在集团总部才能清楚地得到表达。于是，集团总部对整个集团预算的平衡性负有责任。集团总部应该注意保证：经营预算与资本预算的平衡；利润与现金流量的平衡；企业发展与社会环境的平衡等。只有保证企业集团在预算整体上的平衡，整个集团预算才具有最大的实现可能性。

二、企业集团预算的模式问题

所谓预算模式，一般是指企业预算的编制起点。可行的企业预算模式有：现金起点模式、成本起点模式、销售额起点模式和资本起点模式等。不同的预算模式，并没有好坏之分，只有是否适用之别。其实，不同的预算模式具有不同的特点，适应不同的预算环境。例如企业产品如果处于导入期，鉴于产品在导入期的风险和资本投资的强烈需求，预算自然应以资本预算为起点；企业产品如果处于成长期，有效占领与迅速扩大市场成为此时的重点，因此，企业销售成为预算的中心，预算自然走向以销售额预算为起点；企业产品如果处于成熟期，则降低成本和充分赚取利润成为预算的重点内容，预算当以成本预算为起点或利润预算为起点；当企业产品处于衰退期时，企业要实现产品的升级换代，应在原有产品领域做到全身而退，尽量取得现金流入是其上策，此时，现金预算成为预算编制的起点。显然，对于一个企业，尤其是对于一个企业集团而言，在一个时期可能同时经营着多个产品、业务涉及多个领域，不可能选定一种单一的预算模式，只能采取“混合预算模式”。“混合预算模式”在单个企业层面，是同时结合多种预算模式的意思。具体地，可以根据不同的业务或产品，分别采取不同的预算模式，然后综合平衡，形成企业整体预算。当然，对于企业集团而言，集团总部对于不同的公司也会要求采取不同的预算模式，例如，作为成本中心管理的成员企业，可能被要求以成本预算模式；作为利润中心管理的成员公司会被要求以利润预算模式；以投资中心管理的成员公司则可能被要求以资本预算模式等等。

三、企业集团预算的编制问题

尽管预算管理是一种比较成熟的管理方法，但在实际操作过程中仍然存在着较多的问题，比较典型的问题有：

（一）预算编制的时间问题。“预算”之所以称之为“预算”，关键在于“预”字。为了使预算能起到真正的指导和控制作用，预算必须在下年度开始之前编制完成并下达到各个执行单位。然而，许多企业或因预算编制工作开展太迟、或因预算指标争论不下、或因预算手段无法跟上预算需要，往往在预算年度开始之后，预算尚未完成，严重影响到预算的实际执行。就企业集团预算编制开始的时间点而言，国际通行的惯例是9月份启动，12月底编制完毕，保证下年初开始执行。

（二）预算编制的“动态性”问题。长期以来，“计划不如变化”一直是困扰预算管理工作的“顽症”，许多经营管理者往往以这一点来否定预算管理的作用。确实，企业经营环境是不断变化的，如果企业预算不“动态地”随着企业经营环境的变化而变化，则预算将会失去应有的作用，甚至误导企业经营。然而，在预算技术和预算软件已经比较发达的今天，做到预算的动态性在技术上已经毫无问题。例如，可以使用滚动预算和弹性预算来解决经营情况的变化问题和不确定性问题；可以利用专门的预算软件来解决数据加工的时间问题；甚至可以通过缩短预算周期的办法来解决动态性问题等等。对于企业集团而言，设立专门的预算部门和采用先进的预算管理软件，不仅有助于解决预算的动态反映问题，而且能起到发挥预算的规模作用，比单个企业更具有规模优势。

（三）预算指标的确定问题。企业绝大部分预算工作一般都耗费在预算指标的确定与分解上。作为上级部门，要确定预算总指标其实并不十分困难，其难点在于所确定的指标能为其他部门所接受，能顺利地分解到具体的执行部门（或下属公司）。预算指标的分解，需要基础数据的支持、需要合理的议事规则、也需要一定程度的“讨价还价”。预算的重要作用之一就是上下级的“沟通”，一定程度的“讨价还价”，可以使预算指标变得考虑更为周详、数额更为实际、预算方案更具有可操作性。值得注意的是，过度讨价还价会有损于预算的编制和部门间的团结，其解决方法是依靠基础数据和议事规则。对于企业集团而言，由于分解环节更多，过程更长，涉及面更广，则基础数据和议事规则将会发挥更重要的作用。

（四）预算编制的程序问题。从预算编制程序上看，预算编制主要有三种模式：自上而下的“权威式”、自下而上的“参与式”和上下结合的“综合式”。权威式的优点是能保证总部目标、预算效率高、协调功能强，但缺点也很明显，对下属企业或部门的激励不够、指标不够精确、可实现性差；参与式预算程序则相反，能够促进职工、部门交流、增加预算的可执行性，但预算编制效率底、容易产生预算宽余度。对于企业集团而言，“综合式”预算程序比较合适，对于较为上层的预算（如集团对下属公司一级），宜粗不宜细，主要以追求总体目标和效率为主；而对于较为基层的预算（如个成员公司内的预算），则可采取以上为主，上下结合的方法，以充分调动基层部门参与预算的积极性，增强预算的可行性。

四、企业集团预算的执行与控制问题

预算编制完成后，预算管理的重点转入预算的执行与控制，即如何保证各项预算指标的如期完成。关于预算执行的主要问题，一是预算能否成为控制经营活动的“硬约束”；二是预算如何进行适度的“软调整”。笔者认为，判断硬约束与软调整的合理界限在于企业经营环境的变化性质。如果企业经营环境发生了重大的、不可逆转的变化，则预算委员会应该允许及时调整预算指标，及时使预算适应新的环境。当然，这种调整既包括对完成预算有利的调整，也包括提高预算指标的不利调整。如果企业经营环境仅仅是暂时性的、非根本性的改变，则预算指标轻易不要发生改变。显然，企业集团的重要指标必须进行预算委员会的专门调查与研究，必须慎重对待调整。预算控制的过程是分析预算执行差异、采取措施影响预算执行者行为、纠正预算不利差异的过程，涉及预算差异分析、预算考评与激励等方面。对于预算差异分析，应该注重关键性指标、重大性差异，并注意差异分析的准确性和原因分析的合理性，做到对症下药。对于企业集团预算的考评，在成员公司层面应该注意结合预算指标与非预算指标，抓住主要指标进行考核。而对于基础部门的考核，则应强调预算指标为主。为了保证预算的完成，必要的激励是不可或缺的，预算控制应该以正面激励和引导为主，不能一味利用上级的预算强势来硬推预算的执行。对于企业集团而言，成员公司层次的激励应该以“成果型激励”为主，即以整个预算期完成后的成果为基础进行激励，而公司内部的各个部门以及对员工的激励，则宜采取“过程型激励”为主，即在取得预算成绩的过程中，不断地、及时地给予激励，充分调动基层单位完成预算的积极性，使整个企业预算具有坚实的群众推动基础。

企业集团预算管理是企业集团管理的一个重要环节，企业集团不能忽视预算管理，但也不能轻视企业其他管理方式的作用。如何将预算管理与其他管理方式有机地结合起来，这正是体现企业管理者管理职业经验和管理艺术之处。