国泰君安:“大投行”战略

国泰君安2012年各项投行业务均衡发展，除了IPO，增发、公司债、企业债、中小企业私募债、资产证券化等业务均位列前四。其副总裁刘欣认为，投行业务的增长空间在于定价和销售能力提升之后，发展并购融资和财务顾问等非通道业务。基于此，国泰君安采取大投行战略，并着力提升定价、销售和创新能力，为未来进行铺垫。

IPO≠投行

“我们一直顶着‘国泰君安IPO不行’的压力”，国泰君安副总裁刘欣坦言，在过去媒体一片“IPO=投行竞争力”的描绘中，自己承受着各方的压力。

其实近几年来，上市公司再融资的金额一直高于IPO的融资额，加上企业债券、金融债的承销量以及未来的中票、短融承销量，IPO在整个投行业务份额占比将不及1/5，收入将不及1/3。投行是券商中的技术工种，也是券商的品牌业务。IPO只是投行业务中的一个重要的方面。一个基础较好、素质较高的投行人员，3-5年内经过两个IPO、一个再融资的锻炼基本上能够成为一个熟手。目前IPO还不能自主配售，通常的路演只不过寻求一个更好的发行价格，基本不存在销售问题。因此，在中小企业和创业板推出之后，只要招聘足够多的保荐人和投行熟手，公司给予倾斜的激励政策，IPO业务量一定会很快上去。但这些并不能成为投行真正核心竞争力的全部。投行的核心竞争力是为企业提供全方位的资本市场服务，它包括在企业的不同发展阶段、在不同的市场环境下设计、策划适合企业的股权、债权、收购兼并方案，并能得以充分、合理实施。这要求投行团队有很强的投行专业经验、行业研究能力、市场研判能力、渠道沟通能力、合理定价能力、产品销售能力。这是大投行服务意识和能力的具体体现。目前的发行体制和市场环境下为企业提供IPO融资，有投行专业经验加上一定的渠道沟通能力就基本胜任。但如果一个投行想要在股权、债权、收购兼并市场持续维持稳定的行业排名，上述综合能力的结合就变得日益重要。“前几年一些券商确实抓住了中小板、创业板的机会，市场份额迅速增加，这是毋庸置疑的事实。当然这一机遇，包括国泰君安等老牌的几家券商都没抓住，大家就会冷静思考，为未来寻求方向。这几年，我们一直在思索国泰君安的投行如何更好地发展，培育自身的核心竞争力，不会因为目前的IPO业务排名不高就采取激进跟随策略、不惜成本扩大保荐人队伍，一旦IPO萎缩很可能导致投行养不活自己，队伍就会失去战斗力。”

“经过几年的调整，我们投行各项业务虽然没有哪块遥遥领先，但都保持在行业的前列（表1），2011年和2012年这两年，国泰君安承销企业的股权和债券融资总额排名第二位，我们的投行业务还处于一个慢慢爬坡的过程。目前我们在努力保持和培育投行的核心竞争力的同时，也在积极地弥补IPO这个短板。”

在很大程度上，投行IPO的客户会成为再融资等业务的客户，IPO项目越多，赢得其他业务的概率越大，所以“国泰君安未来的IPO业务一定要上升，但要循序渐进”。

优秀投行四大标准

在刘欣心目中，一家优秀的投行必须具备几个方面的能力。其一是满足企业从股权融资、债券融资到收购兼并、战略咨询等需求的全能型投行的业务能力，二是强大的定价和销售能力，三是建设高素质、稳定的团队的能力，因为团队成员跳槽会对券商造成很大伤害。但他认为，留住人、吸引人不能完全靠高薪酬激励，投行团队文化同样重要。

而最为他看重的，是产品的创新能力。“市场正常、平稳的情况下，往往创新的动力不足；市场不好或者大发展的情况下，才有强大的创新驱动力。如果没有创新能力，在市场环境不好的情况下投行业务会受到压制。拿债券举例，2004年7月，市场发行利率短期内持续攀升，10年期利率从4.5%左右攀升到5.7%。面对不断上升的发债成本，企业财务主管大多不愿发行，万一将来利率下跌，10年责任重大。这时候就要创新，我们当时就设计了第一只保底浮动的产品，比如保5%的底，一年期存款利率上涨，它跟着涨；利率下跌，5%是底。由于我们在一份上世纪80年代的教科书里找到了国外的先例，央行一看就批了，后来市场都采取这种保底浮动模式，债券发行逐渐恢复正常。当然一段时期之后由于利率进入下降通道企业又改为固定利率品种，这个产品就渐渐失去了意义。”

“2012年是债券牛市，利率下来了，我们一定发期限长一点的债券，成本更低，这种市场下，常规品种是最好的，创新就比较少，主要就是信贷资产证券化的创新重启，如ABS推出来了，这是去年债券市场的大事；再就是中小企业私募债出来了，在企业服务方案上有些创新。”

“产品的创新一定要根据市场的环境变化，千万不能为了创新而创新。比如3+2债券，3年的正常还款，2年的回赎权，都是根据市场环境创新的。如果利率很低，一定是5年期债券较为合理；如果认为利率高了，就可以发3+2，先是3年期，后面两年认为市场利率会下来，可以选择一个低利率。一个投行的竞争力在什么地方，不是人家做什么你做什么，一定要根据客户需求、特点和市场状况定。作为一个专业人士，要考虑到3年后是什么样的市场环境。”他表示，2013年，最想做的是强化资本市场部的产品设计功能，发挥投行了解企业的优势，突破投行的传统融资理念，利用目前市场上各种融资工具为企业提供过桥融资、并购融资。

刘欣常分析竞争对手的长处短处，取各家之长，“我们投行的很多运作方式，是从各个竞争对手中不断学习得来的，因为我们尊重别人的成功之道”。

大投行战略

刘欣表示，未来纯证券承销收入只会占到投行业务收入的一半左右或更低、券商总收入的10%左右，投行业务增长空间在于：定价和销售能力提升之后，发展并购融资等非通道业务。基于此，国泰君安投行业务采取大投行战略，在大投行下，辖有5个子业务部门，即投行部、中小企业融资部、并购融资部、债务融资部和资本市场部（表2）。

其中，资本市场部从2012年开始在技术、资源支持和人才引进上明显加强，“因为这块我们认为以后是核心竞争力”。未来资本市场部是发行人和投资人之间的桥梁，根据发行人的需求和喜好设计非标产品，“这一块的产品创新能力很重要”。

对于投入目前不太挣钱的金融债和资产证券化业务，刘欣有自己的主张。“金融债现在不太挣钱，但这是为未来打基础的，无论是混合资本债、次级债，销售都是银行主导的，券商所起作用不大。但是要是没有建立这种长期跟银行沟通的机制，未来包括债券衍生的东西都做不了，这是储备。”同样，资产证券化业务目前也不挣钱，但它也是未来的发展方向，需要进行铺垫。

在券商内部，投行部门的资本中介业务与其他部门的相关业务如何区隔？刘欣表示：“有风险敞口的一定是自营部门做的事，也是资产管理部门做的事，投行部门要做的是无风险敞口的资本中介业务，这是我们的一个定位。可能其他投行可能会开展一些风险性的业务，但是我们目前不会。”在他看来，目前大投行所做的资本中介业务，主要还是基于企业财务顾问中发现的一些风险可控的交易组合，帮助企业进行匹配。