以创造企业价值为核心的财务转型

摘要：经济社会和企业自身的发展，以及国际领先的财务管理实践，都对企业财务转型提出了迫切要求。财务转型应坚持以价值创造为中心，从“核算型”向“管理决策型”转变，把工作重心转移到财务预测、决策、控制、分析上来，具体包括财务工作转型、财务手段转型和财务人员转型三个方面。财务转型应重点提升决策支撑、风险管控和统筹协调能力，树立价值、效益、市场和法制观念，并加强财务信息化和财务队伍建设。

关键词：企业价值 财务转型

一、财务转型的必要性

（一）经济社会和企业自身发展的要求

企业的财务工作是随着社会经济发展而发展的。改革开放以来，随着我国市场经济制度不断完善和市场竞争的加剧，企业生产经营目标逐渐从追求规模扩张转变到追求发展质量和效益上来。传统的财务工作重点在于记账、算账、报账，为外部监管服务较多，为企业内部管理考虑较少。随着企业发展壮大，业务越来越复杂，如何提升财务信息的及时性、准确性和决策有用性成为亟待解决的问题。企业需要优化资源配置，确保高效运行；要通过精细化管理，降低运营成本；要建立和完善风险防控机制，控制风险。这些都对财务转型提出了迫切需求。

（二）国际领先财务管理实践

从国际领先企业看，财务管理工作已转变为企业的价值创造者。首先，财务管理是企业核心管理的重要部分，财务工作重心是决策支持、资源配置、资金税务筹划、瓤氐取F浯危财务是业务的合作伙伴，财务人员均熟悉业务，通过内部管理会计系统，财务管理体系与业务流程紧密结合，准确核算出各业务产品的损益状况，并应用于产品定价、进入和退出等方面，为业务发展提供有益指导。

二、财务转型的主要内容

财务转型总体要求是：从“核算型”财务转变为“管理决策型”财务。财务转型应坚持以价值创造为中心，坚持“集中、精细、规范、从严”八字方针，把工作的重心转移到预测、决策、控制、分析上来。具体而言，财务转型包括三个方面：财务工作转型、财务手段转型和财务人员转型。

（一）财务工作转型

1.财务会计向管理会计转型

通过建立、完善管理会计系统和财务共享中心，实现战略引领下的业务财务有机融合，推动企业价值提升。财务准确核算出各机构、部门、业务条线、产品、客户等维度的损益状况，并应用于业务发展分析、预测和管控等方面；业务的快速发展反过来推动财务管理水平提升。

2.事后核算向全流程管控转型

“核算型”财务属于事后核算，无法在经济事项发生前、发生过程中加以分析和管控，是不全面、被动式管理。“管理决策型”财务要求企业从“干了再算”向“算了再干”转变，更加注重事前分析和事中管控，尤其是加强对大额成本开支、重大投资和其他重大事项的全流程管控，避免无效、低效支出。

3.财务核算向财务管理转型

“核算型”财务下，财务人员大部分精力浪费在财务核算、报表报送等事务性工作上。“管理决策型”财务要求充分利用财务工作综合性强、信息汇集量大、渗透面广和管理职能突出等特点，重点做好经营分析、预算管理、绩效考核、管理会计等工作，全面参与企业经营活动，不断提升企业价值。

4.被动核算向主动管控转型

通过财务预算分解下达、执行监控和绩效考核，合理配置资源，规范和引导业务发展及各项管理工作，并将各部门、下级单位的经营管理行为统一到集团总部要求上来，保证整体效益最大化。

（二）财务手段转型

信息化是完成财务工作转型的重要途径，是确保财务工作标准化、集约化、及时性的重要保障，并能提供深入的数据挖掘。加强财务信息化建设，实现全面预算、集中管理、财务报账、成本管控、绩效考核、资产管理、管理会计等系统的有机统一，既为企业决策支撑和价值管理提供数据支持，又大幅提高财务管理效率和会计信息质量。

（三）财务人员转型

财务人员应精通业务，了解国家政策、经济金融形势和行业状况，并具有丰富的财务管理理论和实践经验；应结构合理，层次多样，战略研究、实务管理等能力各有侧重，应通过财务信息化建设，确保财务人员有足够的精力从事预算、分析、考核等决策支持工作，应在企业总部打造一支高精尖财务管理核心团队，既推动财务管理趋势和重大现实问题等的研究突破，又引领和推动企业财务管理水平的不断提升。

三、财务转型的主要措施

（一）提升“三个能力”

着力提升财务的决策支撑能力、风险管控能力和统筹协调能力，是推动财务转型为企业价值创造者的关键。

1.提升决策支撑能力

财务部门要充分研究国家经济金融形势与政策，以及行业经营发展状况，并发挥信息汇集与业务紧密衔接等独特优势，加强信息收集、加工、整理、分析和研究，提供有利于各级管理人员正确做出与企业总体战略、分（子）公司和部门战略、业务发展政策、综合营销方案等相关的决策的数据，并形成相关分析报告。

2.提升风险管控能力

企业面临着信用、市场、声誉、流动性、税务、合规、操作等风险，为确保长期健康发展，企业必须不断提升风险管控能力。一是通过财务信息系统建设，为企业全面风险管理提供数据支撑；二是加强财务风险管控，合理控制成本列支、税务、资金、信息质量、案件等风险；三是完善内部控制机制，优化制度和业务流程，真正做到以风控促管理增效益。

3.提升统筹协调能力

财务部门要站在战略高度，从大局出发，统筹各业务部门与管理部门，合理配置各项资源，平衡发展、效益和风险三者关系。具体来看，应深入推进全面预算管理，传导经营管理目标方向和压力；推行集中核算，规范财务行为；实行资金总部集中管理，管控资金风险；加快财务信息系统建设，提升财务效率；与业务部门共享数据，做业务发展的伙伴，推动业务与财务的有效沟通衔接。

（二）树立“四种观念”

牢固树立和强化财务人员价值、效益、市场和法制观念，是推动财务转型的内生动力。

1.树立价值观念

财务人员应始终牢记并深刻理解价值创造的内涵，并将之作为财务管理的最终目标，内化于心，外化于形。应树立资源有偿和风险管理的理念，不嗵嵘过滤了时间价值和风险补偿后的资源投入回报水平，将资源分配到效益高的领域。通过企业价值的提升，不断为股东、客户、全体员工和社会创造价值。

2.树立效益观念

效益是价值的基础，企业只有追逐效益，才能实现价值，才能在自身发展的同时为社会做贡献。因此，企业必须创造效益，财务工作必须服从和服务于这一根本要求，必须从收入创造、成本开支、投资安排、利润分配等多维度进行效益考量，确保企业效益最大化。

3.树立市场观念

企业在市场竞争中求得生存和发展，一切效益来源于市场和客户，财务工作必须秉持市场观念和市场视野。充分掌握市场信息，打通业务与财务的壁垒，实现业财互动，相互支持配合，共同提升企业竞争力和经济效益。

4.树立法制观念

企业在法制社会、法制经济中运行，必须遵纪守法，必须合规经营，合规发展。财务工作必须守法，财务人员必须懂法、用法，必须充分了解各项经济金融和行业监管政策，对各种违法违规行为零容忍态度，既促进企业长期健康发展，又有效维护企业和自身权益。

（三）加强信息化建设

积极开展基于ERP的财务信息系统建设，推动财务业务一体化，是成功实现财务转型的基础和必然要求。通过实施ERP，构建“统一平台、三层管理、纵向整合、横向集成”的财务信息化管理体系，大力提升集团财务管控效力。信息化建设和应用体现出“三统一”“四集中”“五集成”的管理成效，“三统一”是指信息化建设过程中通过统一主数据、统一财务流程、统一岗位和权限设置，保证按同一财务运行规则开展系统建设，有力促进财务标准化建设水平。“四集中”是指财务业务一体化项目采取相对集中的建设模式，系统自上而下集中开展蓝图设计、架构搭建、数据管理和管控界定，有效保证系统实施思路和实施过程。“五集成”指财务业务高度集成的业务处理模式，包括财务对业务的核算集成、监管集成、过程集成、流程集成和业务集成，将大大减轻财务人员核算等基础工作量，促进财务由核算向价值创造转变。

（四）强化财务队伍建设

人的因素是任何事业的决定性因素。提升财务队伍素质，打造一支胜任财务转型工作的高素质财务队伍，是财务转型顺利推进的根本保障。

1.合理编制财务队伍建设规划

结合实际，制定短、中、长期的财务队伍建设和培训规划，突出重点、明确目标和方向，不断优化年龄、学历、工作经验等队伍结构。

2.强化招聘管理

通过每年的校园招聘为财务队伍补充新鲜血液，通过定期的社会招聘引进有工作经验和进取心的优秀财务人才，为财务队伍建设打下坚实的基础。

3.强化培训管理

提高培训频次，通过日常培训和集中培训等方式，逐步建立多层次培训体系。丰富培训内容，既包括经济、金融、财税等专业知识和业务知识，又涵盖敬业、创新、廉洁自律等思想道德品质。加强培训考核管理，确保培训效果。精心选拔、重点培养一批德才兼备的财务管理专家，在企业营造“比学赶超”的良好氛围。

4.强化考核管理

加大财务人员工作能力、工作业绩和职业操守的考核力度。在持证上岗基础上，完善财务人员岗位技能职称评定体系，通过奖惩分明的正向激励和反向约束，提升财务队伍整体素质。

（作者为全国会计领军人才第9期学员）

参考文献：

[1]何瑛，彭晓峰.基于战略视角的企业财务转型拓展路径研究[J].经济与管理研究，2008，（9）：40-45.

[2]王蕾.基于价值管理环境下的企业财务转型研究[J].理论研究，2014，（2）：109-110.

[3]魏春红.中国经济新常态下财务转型探讨[J].中国总会计师，2015，（5）：36-37.

（作者单位：中国邮政储蓄银行）