基于供应链的房地产企业协同管理研究

【摘 要】近年来，供应链管理的思想越来越受到房地产企业的青睐，然而与制造业相比，房地产开发过程参与方负责，从而房地产供应链各企业之间的协同使其成为房地产企业供应链管理中很重要部分。本文在对房地产供应链管理的内涵进行探讨的基础上，深入分析房地产企业供应链协同管理，并提出一些协同管理措施，从而为供应链管理在房地产企业的应用和发展提供保障。

【关键词】房地产企业；供应链管理；协同管理

引言

新经济体制下房地产业所面临的问题是，要主动迎接新经济发展的严峻挑战，特别是要解决在房地产业的激烈的行业竞争中如何提高竞争力获得更多利益的问题。 房地产企业有必要以市场和客户为导向，新分析来自全球范围的竞争和挑战、行业发展趋势等外部环境，深刻剖析自身优势与不足，寻求新的发展。新形势下供应链的应用为企业提供了发展的战略机会，供应链的在竞争中的优势直接可以影响到企业的竞争优势，将供应链管理引入到房地产企业是很好的方法。

但是房地产开发过程及其复杂，设计单位、材料供应商、施工企业、金融机构、业主都参与到项目开发中来，整个开发过程涉及的相关企业很多，这就对房地产开发过程带来了一定的难度，企业之间的协同合作决定了企业的发展。本文对于房地产企业中供应链管理的协同管理进行分析。

1 房地产供应链管理的内涵

所谓供应链是指供应链管理包括贯穿于整个渠道来管理供应与需求、 原材料与零部件采购、制造与装配、仓储与存货跟踪、订单录入与管理、分销，以及向客户交货整个过程中物流和信息流所构成的价值链[1]。供应链管理则是指通过前馈信息流和反馈的物流及信息流将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的管理模式。

房地产业是前导型产业，产业关联度强、产业链长，具有很强的前后连锁性，所以完全可以将供应链管理应用进来。房地产开发是个很多方面公司都要参与的系统过程，所以，房地产开发企业作为房地产市场竞争的主体之一，它只是房地产开发经营过程的一个环节，除此之外供应商、设计单位、施工单位以及物业管理都是和房地产企业有紧密的关链。

基于房地产的特点和房地产业的独特发展模式， 房地产业应建立以开发商为核心的供应链管理模式（见图 1）。

从图 1中可以看出， 房地产企业供应链是以房地产企业为核心企业， 设计商、 施工企业、材料供应商、金融机构作为上游企业为房地产开发提供条件，消费者是企业商品的购买者，对于房地产企业来说属于下游企业[2]。房地产开发过程是个很复杂的过程，战线长，周期长，涉及面比较广，这些特点都给房地产供应链中各企业之间的协作带来了一定的问题。而对于供应链这种链式结构而言，问题将可能像瘟疫一样在生产网络中传播。 例如， 由于材料供应商供应滞后，工程进度就会受到影响， 不能按期建成， 业主原定的开业计划或相关政策就会相应被打乱了；设计商延迟交予设计方案或是设计方案出现错误都会造成工程进度的延误等等。 可见在房地产开发过程中，由于供应链应用的协作问题会影响到整个项目的成功，所以，对于房地产企业基于供应链的协同管理的研究很是必要。

2 房地产供应链管理的问题

随着经济的发展，房地产企业的管理模式不再局限于之前的横向模式，供应链管理模式进入企业中，形成链式体系，各相关企业相互协作，共同完成项目。但是实践表明，房地产企业和其他行业相比仍然存在效率低、浪费严重的弊端。图2给出房地产企业供应链角度分析所存在的问题。

房地产企业供应链管理中存在的这些问题，导致大量的人力物力的浪费，它们存在于多个环节。房地产开发是个多环节参与的过程，需要各相关企业合作无间共同来完成项目，这就需要各企业之间的协同管理。目前房地产供应链存在问题可分为以下几种：

1、供应链各个环节工作存在着不协调性；

例如，前期准备问题：供应商与施工企业之间由于订单错误或者订单信息不确定，导致工程不能正常开工；导致的工程设计问题：主要发生在工程设计、技术人员接点上，包括对所需资料的长久搜索、不正确的文件、对设计变化审批的延期等待等等；施工方面的问题：由于前面环节的设计和材料供应商所产生的问题，造成工程不能正常施工，造成了质量问题和工期延误等，从而房地产企业对业主也产生了所开发的工程项目质量问题和工期延误等问题。

2、缺乏整体性的供应链运行评价与激励机制[3]

只局限于具体部门的激励制度割裂了供应链运作的整体性，片面追求部门利益导致物流、信息流的扭曲与失真。部门自身的利益追求常常与供应链的整体利益发生冲突。在企业之间，各成员不愿意与他人共享信息，也不愿意牺牲自己的利益去争取供应链的最大利益。

3、缺乏支持供应链管理的信息系统

我国房地产企业项目开发过程，工期长、参与方多、资金消耗量大，这就要求各方协作能力强，加强合作，才能更好的协作共同来完成项目开发，但是由于计算机水平低，协作信息系统得不到支承，因此房地产开发领域信息化的发展是整个建筑业信息化发展的关键环节。世界发达国家建筑行业信息化起步较早，信息技术的行业应用已较为成熟。与国际先进水平相比，我国建筑业作为劳动密集、粗放经营的行业，长期以来管理和技术手段都相对落后。如何加快信息技术在建筑施工企业中的应用，充分利用包括信息技术在内的高新技术，增强企业的管理能力和技术手段，实现建筑业的跨越式发展，提高企业在市场中的竞争力，已成为摆在中国建筑施工企业面前的严峻问题[4]。

针对以上所存在的问题，房地产企业在不断完善企业生产管理的同时，更要从客户需求出发，对建筑工程的咨询、设计、施工、物料、设备、劳动力供应以及竣工后的“售后服务”等这一供应链出发，进行全面优化，即实施房地产企业供应链协同管理，以改善同参与方的合作关系，增强市场竞争力。

3房地产基于供应链的协同管理

房地产企业供应链协同是指供应链中各节点企业为了提高供应链的整体竞争力而进行的彼此协调和相互努力。供应链各节点企业通过企业协议或联合组织等方式结成一种网络式联合体，相互协作，共同努力得到最终成功的项目。

房地产企业内部供应链协同总体模型如图3所示，由以下模型给出：

（1）房地产企业内部供应链协同模型构架的基础是价值，各种价值活动构成价值网。建筑施工企业的价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，它们是企业施工对委托方有价值的产品基石。

（2）协同就是打破资源（人、财、物、信息、流程）之间的各种壁垒和边界，使它们为共同的目标而进行协调运作，通过对各种资源的开发、利用和增值以充分达成一致的目标。市场竞争环境的剧烈变化使房地产企业供应链上各相关企业之间协同的必要性和重共性日益凸现，但是追求自身利益最大化的动机往往会破坏这种协同关系。为了稳固和强化彼此之间的合作关系就有必要通过供应链方式结成战略协同组织。

（3）由上述模型可以看出，房地产企业自身的供应链管理模式，以房地产企业为核心企业，设计商、 施工企业、材料供应商、金融机构作为上游企业为房地产开发提供条件，消费者是企业商品的购买者，对于房地产企业来说属于下游企业。各企业之间形成了链式结构，供应链结构就是通过各企业的协作使其房地产开发过程成功完成，减少成本，增强企业竞争力。

（4）企业活动涉及两部分活动，基本活动是涉及工程的设计、建造、审核及其转移给业主方和后期服务的各种活动[5]；辅助活动是辅助基本活动并通过提供财务，投入技术、人力资源以及各种行业范围内的职能以相互支持。

4结论

随着供应链管理在房地产企业中的深入，供应链管理在某种程度上就是要防止企业供应链管理存在的问题可能给供应链管理的增值带来的不利影响，要将这些过程中的不利影响降到最小，将协同管理和供应链管理相结合，各企业相互协作，共同努力保证供应链上物流的正常流动，从而提高企业利润，增强企业竞争力。

参考文献：

[1] 林玲玲，供应链管理[M]，清华大学出版社，2008.

[2] 刘成，供应链不确定性因素对合作关系的影响研究[D]，浙江大学硕士论文，2007.

[3] 刘新科，基于供应链管理的房地产企业核心竞争力研究[J]，价值工程，62-64，2008.1.

[4] 从会悦，宋佳，张园，浅谈供应链协同管理在建筑施工企业中的应用[J]，中小企业科技，61-62，2007.8.

[5] 迈克尔·波特.竞争战略.陈小悦译. [M]，华夏出版社，1997，37.