再造商业模式

只有每一1位员工都明白无误地知道企业的商业模式，并清楚自己能为之做出甚么贡献，企业才能取得延续的竞争力。

---不断立异是企业维持生命力的独一途径。在变幻莫测的商业环境中，企业必需随时调剂自己的商业模式。管理者可以把商业模式想象成1套积木，在搭积木的游戏中尝试用新的积木来扩展策略规模，用不同的搭配方式创造出新的盈利组合。

---好的商业模式

---企业需要选择1个合适自己的、好的商业模式。那末，甚么样的商业模式才是好的商业模式呢？

---因为行业各异，宏观以及微观经济环境处于不断变化的状况中，没有1个单1的特定商业模式能够保证在各种前提下都发生优异的财务结果。这在埃森哲咨询公司对于七0家企业的商业模式所做的钻研分析中患上到了充沛的证明。虽然埃森哲尚无发现1个始终正确的商业模式，但却发现胜利的商业模式至少拥有三个共同的特色：

---首先，胜利的商业模式要能提供独特价值 。有时候这个独特的价值多是新的思想；而更多的时候，它常常是产品以及服务独特性的组合。这类组合要末可以向客户提供额外的价值；要末使患上客户能用更低的价格取得一样的利益，或者者用一样的价格取得更多的利益。例如，美国的大型连锁家用用具商场Home Depot，就是将低价格、齐全的品种和只有在高价专业商店才能患上到的专业咨询服务结合起来，作为企业的商业模式。

---其次，胜人1筹的商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对于客户的悉心照应、无与伦比的施行能力等，来提高行业的进入门坎，从而保证利润来源不受侵略。比如，直销模式（仅凭“直销”1点，还不能称其为1个商业模式），人人都知道其如何运作，也都知道戴尔(Dell)公司是此中翘楚，而且每一个商家只要它愿意，均可以模仿戴尔的做法，但能不能获得与戴尔相同的事迹，完整是此外1回事。这就说明了好的商业模式是很难被人模仿的。

---最后，胜利的商业模式是脚塌实地的。脚塌实地就是量力而行，就是把商业模式树立在对于客户行动的准确理解以及假设上。比如说，企业要做到量入为出、收支平衡。这看似显而易见的道理，要想年复1年、日复1日地做到，却其实不容易。现实之中的良多企业，无论是传统企业仍是新型企业，对于于自己的钱从何处赚来，为何客户看中自己企业的产品以及服务，甚至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在腐蚀企业的收入等症结问题，都不甚了解。这样不切实际的“商业模式”，在.com狂热的时候，简直数不胜数。

---总之，好的商业模式必需能够凸起1个企业不同于其他企业的独特性。这类独特性表现在它怎么博得顾客、吸引投资者以及创造利润。优秀的商业模式是丰厚以及细致的，并且它的各个部份要相互支撑以及增进；扭转其中任何1个部份，它就会变为此外1种模式。

---再造的途径

---设计患上再好的商业模式也不可能永恒。商业模式必需依据客户需求的变化，和市场竞争形势的演化而作出调剂以及变化。基于与公司管理层以及市场分析人员的交换，埃森哲总结出下列六种再造商业模式的途径：

---第1，通过多的增长扩大现有商业模式。美国专营B二B业务的W.W. Grainger公司，向全世界超过一00万家工商企业、承包商以及机构客户供货，其产品从装备、零部件到办公器具以及日常劳保用品，1应俱全。该公司1直尝试通过量种途径，使客户定货无比容易。这些途径包含设在各地的分支机构、电话、传真、印刷目录等，现在再加之网上定货，就更强化了其以利便顾客为价值诉求的商业模式。在原有商业模式的基础上将业务引向新的地域、增添客户数量、调剂价格、增添产品线以及服务种类等等。这些都属于通过多的扭转，在原有商业模式基础上增添回报。

---第2，更新已经有商业模式的独特性。这类途径重视更新的是企业向客户提供的价值，借以抵御价格战带来的竞争压力。以全世界领先的半导体测试装备供应商美国Teradyne公司为例，它以立异产品博得客户，但盈利却来自源源不断的产品进级以及周密细致的服务。它向客户提供的价值自然就从尖端产品转移到了值患上信赖的服务上。为了给它的商业模式注入活气，Teradyne公司按期向市场推出突破性产品，以此提高企业竞争门坎。

---第3，在新领域复制胜利模式。有些情况下，企业用现成手法向新市场推出新产品，等于在新前提下复制自己的商业模式。美国的Aurora Foods以及Gap即是这样的企业。从某种意义上说，Aurora Foods是1个打造食物行业品牌的平台。该公司旗下有九个品牌，但没有1个打Aurora牌子的。公司管理层很乐于购买市场表现不尽如人意的品牌，如Aunt Jemima华夫饼以及Lender’s百吉饼等，然后应用公司强有力的品牌营销能力以及降低本钱的运营能力，给这些品牌注入新的生命力。Gap也是用品牌营销优势以及商品管理知识，复制全新的“酷品牌”零售模式，如其旗下的BabyGap、Banana Republic、Old Navy Clothing等。

---第4，通过吞并增添新模式。至关多的公司是通过购买或者出售业务来从新为自己的商业模式定位，Seagram公司便是个颇有趣的例子。它原本是家出产葡萄酒以及烈酒的公司，通过吞并变为了提供文娱服务的公司。在这之后，它又被法国Vivendi Universal公司收购。后者显然是想应用自己的挪动电话、付费电视以及门户网站业务向消费者提供前者的内容服务。到了二00一年一二月，大概是新东家不胜“酒力”，事情起了变化。Vivendi Universal将Seagram的葡萄酒以及烈酒业务分别卖给了此外两家公司。经由几番吞并收购，Seagram公司当初的商业模式已经不复存在。

---第5，挖掘现有能力，增添新的商业模式。有些公司缭绕本身独特的技巧、优势以及能力树立新的商业模式，以实现增长。加拿大的Bombardier公司是靠制造雪地车起家的，它通过分期付款方式向客户销售雪地车，开始涉足财务服务；进而又展开雪地车租赁业务。与此同时，制造雪地车的经验又使其能够向大范围制造业发展，包含飞机制造等。它再应用其租赁以及航空业的经验，面向企业以及富裕个人出售部份飞机所有权。就像是踩着石头过河，Bombardier应用它在1个商业模式中发展起来的能力、知识以及瓜葛，创造出1系列胜利的商业模式。

---第6，根本扭转商业模式。这类情况在IT业特别多见。大型跨国公司IBM、HP如斯；国内公司如联想、神州数码也不例外。它们从卖PC、造PC，到系统集成、电子商务，不断扭转着商业模式。此举象征着对于整个企业进行改造——从组织、

文化、价值以及能力诸方面着手，用新的方式创造价值。1些公司的产品逐步失去了昔日的锋铓，变为了附加值不高的大宗商品。决策者因此妄图向上游或者下游延伸，或者者从制造业转向提供服务或者解决方案，此时它们所面对于的挑战就是根本再造商业模式。

---企业管理层只有先清晰地表述出本企业的商业模式，才能把注意力集中在特定的发展方向上。接下来，管理层还要了解，员工是不是知道企业的商业模式？是不是知道他们怎么为之做出贡献？员工是不是意想到是甚么因素使患上公司不同于别家？是不是清楚公司的钱是如何赚来的？如果员工对于这些了然于心，那末，员工日常的1举1动就会支撑公司的利润增长。只有每一1位员工都明白无误地知道企业的商业模式，并清楚自己能为之做出甚么贡献，企业才能取得延续的竞争力。