基于公司战略的立体化人才开发体系的构建与实施

中国长江电力股份有限公司（以下简称长江电力或公司）作为三峡集团电力生产运营的主体和资本运营的载体，是三峡集团建设具有完善现代企业制度的大型清洁能源集团的重要组成部分。长江电力成立以来，紧紧围绕公司发展战略目标，在实践中创新，在创新中发展，在发展中完善，不断增强人才开发与培养工作的针对性和实效性，通过立体化人才开发模式的构建与实施，全面提升了员工素质，形成人才规模适度、人才结构合理、人才储备充裕的局面，为长江电力的可持续发展提供了强有力的人才保证。

立体化人才开发模式的实施背景

适应电力市场竞争需要改变传统的人才开发方式

目前，随着电力市场改革的逐步深入，电力市场竞争逐步加剧，发电企业之间的竞争越来越体现在生产成本、电能质量等方面。电力企业属于技术密集型企业，管理方式也逐渐向集约化方向发展，传统的人才培养和管理方式已经难以适应激烈的市场竞争压力和快速增长的水电人才需求。鉴此，长江电力自成立以来，始终根据行业特点和自身实际，以培养多层次、多专业的综合性人才队伍为目标，着力构建新型人才开发模式，为公司发展输送所需的专业技术人才和管理人才。

实现公司发展战略目标需要可靠的人才保障

长江电力在运营管理好三峡电站和葛洲坝电站的同时，还要为运营管理金沙江下游梯级电站，做好人才和技术准备，其中溪洛渡、向家坝电站机组已于2014年全部投产，多专业、多层次、大批量的人才需求需要高效、科学的人才开发手段。

优化公司人力资源结构需要全新的人才培养模式

随着公司业务的快速发展，人力资源的约束开始凸显，主要体现在：人力资源储备与公司的战略发展要求相比还存在一定差距，关键岗位和骨干人才短缺现象仍然存在，青年员工岗位技能急待提高，干部和员工队伍核心能力建设离一流标准还有一定差距。公司要实现“两个一流”的战略目标，需要加快人力资源结构的优化调整，以行业领军人才和专业骨干人才为重点，通过对人才的开发培养，将优秀的人才不断补充到企业的关键岗位，建立一支能满足公司业务发展需要、门类齐全、结构合理的技术、经济和管理人才梯队，为公司可持续发展提供人才保障。

立体化人才开发模式的基本内涵及总体框架

立体化人才开发模式的基本内涵

长江电力立体化人才开发模式是指围绕公司发展战略目标，对公司人才进行全方位、多层次、分阶段的培训与开发，横向贯穿人才开发的不同阶段，纵向覆盖公司基层到高层所有岗位层级，纵横交叉面向技术技能型、管理型、专家型三支人才队伍建设的要求，构成“三位一体”、立体化的人才开发模式。

立体化人才开发模式的总体框架

长江电力立体化人才开发模式的总体框架是人才开发纵向覆盖公司所有岗位层级，横向贯穿于人才开发的各个环节，纵横交叉打造技术技能型、管理型、专家型三支人才队伍。

立体化人才开发纵向覆盖公司所有岗位层级。在构建人才开发体系的过程中，注重对公司不同岗位层级的人才开发，无论是从电力生产新员工、一线员工、技术骨干到分部负责人、部门负责人，还是从职能部门一般管理人员到部门负责人、公司高层，都有相应配套的人才开发模式。

立体化人才开发横向贯穿于人才开发的各个环节。人才开发主要包括人才引进、人才培养和人才激励与约束三个环节。在人才引进阶段，按照专业类别，分学历层次创新多层次的人才招募方式；在人才培养阶段，通过搭建系统化的人才开发基础平台，将新员工、技能技术人才、管理人才和专家人才培养有效结合，提升员工整体素质和业务技能；在人才激励与约束阶段，通过实行岗位动态管理、推行宽带薪酬、开辟人才成长“双跑道”和开展特色绩效管理等有效措施，实现对人才的科学使用、有效激励和相对约束。

立体化人才开发以打造三种类型人才队伍为基本目标。长江电力根据战略发展目标进行人力资源规划，分析公司人才需求和培养方式，针对不同类型人才之间的差异，针对性地采取不同的培养方式，打造符合公司战略发展需要的技术技能型、管理型、专家型三种类型人才队伍。

立体化人才开发模式的构建与实施

创新多层次人才引进模式

人才开发对象不仅包含在岗员工，而且向前延伸到招聘录用的人员，从人才开发的“源头”――人才引进环节把握好员工“进口”关，将人才开发的关口前移。公司结合自身特点和发展需要，形成年度校园招聘、“订单+联合培养”，电力生产技能人员专项统一招聘及特殊人才社会招聘与通用社会人才属地化招聘等多层次、多类型的人才引进模式。以上招聘模式相辅相成，共同构成一个有机整体，服务于公司人力资源管理与企业发展战略。

搭建人才开发的基础平台

长江电力的人才开发培养体系，以服务公司战略目标为立足点和依托，通过制度体系、硬件体系、标准体系、师资体系和课程体系5大板块的建设和运作，搭建起良好的人才开发培养基础平台，以适应各类人才分层、分类培养的需要。

加强制度体系建设，建立长效保障机制

公司自成立以来，在人才开发培养工作的人员配备上给予了有力的支持，组织体系建设从人力资源部与各生产单位的专职培训管理人员辐射扩散到部门、分部的兼职培训人员，建立起了“统一规划，归口管理，分级负责，分类实施”的良性人才培养组织体系，为公司人才培养各项工作的顺利实施提供了必备的组织支持。

公司不断健全和完善培训制度体系，相继出台了《员工培训管理办法》《员工后续学历学习和境外留学管理实施细则》《员工外派培训管理实施细则》等一系列培训管理制度及细则，为公司人才培养的规范化运作提供了良好的制度基础。

加速硬件支撑体系建设，搭建员工培训交流平台

公司于2011年启动了实训基地的规划和建设工作，实训项目涵盖运行维护仿真、电气一次、电气二次等，目前大部分实训室已建成并发挥作用。依托集团公司E-learning系统平台，实现培训管理流程的电子化和规范化，建立完善的课程体系，丰富网络学习资源，建立有效的激励机制，提高远程培训系统的利用率，有效缓解工学矛盾。

完善技能标准体系，规范岗位技能标准

为规范生产作业人员岗位技能标准，公司于2009年启动了《生产作业人员岗位技能标准与培训大纲》的编制工作。《标准》共涉及近68个分部（值）或专业、400多个岗位，内容由岗位基本情况、知识技能标准以及相应培训大纲组成，为公司在生产人员招聘、上岗、培训、考核等方面提供科学依据，对于全面提高生产作业人员业务技能水平、促进技能培训工作的不断深入有着重要意义。

加快内训师队伍建设，充分有效利用内部培训资源

公司出台了《内部培训师管理细则》，建立了专业涵盖电站运行、电站调度、水工、电气等8个类别的公司级技术培训师队伍，各生产单位根据实际情况建立各自的内训师队伍。不断壮大和规范的内部培训师队伍，在企业发展和人才培养过程中充分发挥了主力军作用，帮助员工有效提高了专业知识与岗位技能水平。

加大课程体系开发，搭建知识共享平台

从2007年起，公司以生产单位为试点，逐步推进内部课程体系的开发，为全面建立公司内部课程体系奠定了坚实的基础。2012年，公司组织了生产岗位专业标准化课件的开发工作，完成了运行、继电保护、发变电、机械调速和调度等五个试点专业课件的编制及评审，在此基础上，于2013年在所有生产作业岗位全面推广标准化课件编写，并在E-learning系统上线运用，实现内部课程的资源共享，同时分类分层逐步建立各类人员的课程体系，将内部自主开发与外部购买公共课程相结合，逐步建成公司人才开发培养所需的核心课程体系。

系统化的新员工入司培训模式

公司对新员工实行“先培训、后上岗”的原则，以企业认知、心态塑造、职业融入和技能提升为目标，对新员工进行系统化的入司培训。新员工入司培训分为入职集中培训、技能实训、岗位适应培训三个阶段。

第一阶段为入职集中培训。通过拓展培训和军事训练，拓展新员工的思维，进行角色的认知，锻造新员工协作、主动与团结的心态，培养纪律严明的作风；通过公司内部专家的介绍，熟悉公司企业文化、发展战略，了解公司的生产经营基本情况，迅速适应企业和工作环境。

第二阶段为技能实训。按照所学专业对新员工分别进行安全等通用知识、电气与机械基础知识的技能实训，着重培养新员工严肃认真的工作作风，树立安全第一意识，了解从事工作的基本作业方法和公司生产、管理信息化工作流程，以尽快适应新的岗位。

第三阶段为岗位适应培训，包括各单位集中培训、相关岗位跟班实习及岗位技能培训等。其中，岗位技能培训由各单位结合新员工岗位职责和岗位技能要求，着重建立新员工入职3年内的岗位技能培训体系，形成培训标准，明确各阶段培训标准，进行相关知识和业务技能培训。

全方位的技术技能人才培养方式

公司一线生产作业人员众多，占员工总数的70%，提高生产人员技术技能水平是保障公司安全生产和经济效益的根本。公司从编制岗位技能标准入手，对生产人员展开全方位的技术技能培训。

开展岗位技能达标

公司以《长江电力生产作业人员岗位技能标准与培训大纲》为依据和指导，在生产人员中广泛开展涵盖各工种、各岗位的技能达标活动，由各单位结合自身实际制定实施方案，具体组织实施，全面提升生产作业人员业务技能水平。为满足公司战略发展和生产经营范围海外拓展的需要，公司将英语水平逐步作为青年员工岗位技能达标的要求之一，以全国公共英语等级考试为标准，以培养一批国际化的电力技术与管理人才，目前已有700多人通过了相应等级考试。

进行实践操作的强化训练

充分利用公司实训室进行相关专业实践操作培训，通过实训，不仅可以直观了解设备结构、性能和原理，而且大大提高了实操能力和分析处理问题能力。

开展岗位资质认证

公司组织编制了所有层级的岗位工作说明书，对每个岗位应具备的资质条件（包括专业、技能、学历、年龄以及应具备的知识等）进行了详细的说明，分层组织了岗位资质认证工作，并对不符合条件的员工开展针对性的培训。

推行“师徒结对”与“岗位”

师徒结对是指选定一名技术熟练、经验丰富的老员工作为新员工或岗位技能较低的员工的师傅，结对互教互学的培养模式，这种“一对一”个性化的培训取得了非常好的培训效果。岗位是指在保证生产安全和满足岗位基本技能条件的前提下，选拔素质好、业务精、有发展潜力的生产岗位青年骨干高一层级岗位，通过实际工作来提高其业务水平和工作能力的一种培训方式。通过岗位，具备发展潜质的青年员工被提前赋予了现场设备操作权，他们的专业技术水平与工作技能得到了明显提升，加快了青年员工岗位成才的步伐。

创新培训载体与促进措施

除了常规的培训形式之外，公司注重创新培训载体和促进措施，通过开办三峡夜校、成立专业技术攻关小组、青年骨干上讲台、生产岗位员工上岗资质取证考试、岗位技术比武和E-learning系统在线学习等多种形式，营造了浓厚的学习氛围，激发了员工的学习热情，提供良好的成长成才环境。

多层次的管理人才培养方式

针对不同层次管理人员的特点，公司采取综合能力提升、后备干部选拔与培养、高校脱产集训、挂职锻炼、境外培训等措施，全面提升管理水平。

以提高综合素质为主要途径的基层管理人员培养

为提高公司基层管理人员综合素质，长江电力定期举办专业分部（值）负责人综合能力提升培训，内容包括拓展训练、管理提升与实践改进、认知与思维开拓、民主管理与企业文化等模块。同时，在基层管理人员中广泛开展“思维突破、能力提升”读书活动，强化提升基层管理人员的综合素质。

以提升执行能力为主要目标的中高层管理人员培养

公司分层次组织单位和部门负责人以及部分管理骨干到国内外有关高校和培训机构进行管理能力提升培训。自2006年以来，公司与清华大学、北京大学等著名高校合作，分批次对近260名管理骨干和后备干部进行管理轮训，收到了良好的培养效果。

以强化后备干部管理为主要方式的骨干型管理人才培养

公司着力加强后备干部的选拔和培养工作，出台了《公司后备干部选拔管理办法》并积极贯彻实施。后备干部产生后，公司结合其个人专业特长和发展潜力，为其指定导师并制定个性化的培训方案，采取选送后备干部参加大型项目管理、课题研究与技术攻关工作等方式，增强其实践才干。目前，公司已建立并明确了3个层次的后备干部队伍，成为各个层次管理骨干人才的后备力量，有效充实了公司后备干部队伍，后备干部储备机制在实践中日趋完善。

以内部挂职锻炼为主要平台的复合型人才培养

为满足金沙江梯级电站运行管理以及参与电力与资本市场竞争对人力资源的需要，公司采取在实际岗位上锻炼培养复合型人才的方式，组织生产经营管理骨干内部挂职。公司出台了《生产经营管理骨干内部挂职锻炼方案》，以“学习、锻炼、做贡献”为宗旨，通过公开选聘方式进行挂职干部选拔。挂职锻炼以一年为周期，目前已进行三个批次，干部挂职工作的组织开展逐步走上了科学化、规范化和程序化的轨道。

多样化的专家型人才培养方式

长江电力专家型人才主要是指在公司业务发展中发挥关键作用的高级经营管理人才和专业技术领军人才。公司于2007年首次启动了专业技术专家的选拔工作，将专业技术专家分为经营管理类与工程技术类两个类别进行选拔，每两年评选一次，聘期2年。公司设立专项资金对专家实施津贴补助，同时在技术开发、学术交流、培训考察等方面对专家实行政策倾斜。目前公司开展了5批次专家选拔工作，各类专家在公司科研项目创新与技术课题攻关方面，充分发挥了技术领军作用。

建立健全完善人才使用、激励与约束机制

长江电力通过实行岗位动态管理、开辟职业发展“双跑道”、推行宽带薪酬体系和实施特色绩效管理等一系列措施，以用好人才、激励人才、留住人才。

实行岗位动态管理

长江电力根据生产经营管理实际和公司发展定位，形成了系统的“三定”方案，并在此基础上实施了人岗对应工作。通过“三定”方案的实施，实现人岗匹配，培育员工危机意识和竞争意识。同时，对员工工作岗位实行动态管理，实施全员岗位聘任制度，并实行任期制，消除原有的干部身份与行政级别，变身份管理为岗位管理。

开辟职业发展“双跑道”

为畅通人才培养与成才通道，长江电力将企业人员分为行政管理类和技术类两个序列，分别设计两大序列的“双跑道”职业规划，员工既可以沿着垂直系列晋升，也可以在不同发展序列间转换。“双跑道”职业规划的实施，使技术（技能）人员有更广阔的发展空间，充分调动了技术人员的积极性和创造性，在员工中形成以高技术、高技能为发展重点的职业发展导向。

推行宽带薪酬激励

长江电力实行以岗位绩效工资制为主、多种激励并存的薪酬激励体系。公司实施一岗多薪的岗位绩效工资制，实行岗变薪变、绩变薪变、技变薪变。员工按照公司岗位聘任规则和能力素质获取工作岗位，凭贡献、按业绩、靠技能获取更高的工资档次。公司强化“人才”意识与“业绩”理念，建立了以岗位价值为基础、以绩效和市场为导向的收入分配激励和约束机制。

实施特色绩效管理

公司注重发挥绩效管理对人才的激励和引导作用，实施具有自身特色的绩效管理。不断加大绩效工资在薪酬体系中的比重，坚持将考核结果与员工的绩效工资挂钩；结合公司宽带薪酬体系的实施，将员工的年度考核结果与岗位动态管理以及岗位系数挂钩；针对在绩效考核评价过程中所反映出来的员工能力和素质方面不足，较为有效地开展了一系列相关的培训活动。公司逐步实现了从绩效考核到绩效管理的转变，使绩效管理真正成为提升员工能力素质、改进员工绩效水平、实现公司发展目标的有效管理工具之一。

立体化人才开发模式的实施效果

经济效益

立体化人才开发的一系列探索和实践活动，满足了公司生产经营管理对各类人才的需求，保障了三峡-葛洲坝梯级枢纽的安全稳定运行，实现了金沙江流域电站建设的稳步推进，带来了电力市场和资本市场的双丰收，为公司创造了显著的经济效益。2013年，三峡―葛洲坝梯级电站全年累计发电986.87亿千瓦时，实现收入总额259.7亿元，净利润89.42亿元，每股收益0.5419元，经济增加值49.66亿元。公司连续6年获集团公司考核评价A级。

管理效益

高素质的人才队伍为公司带来了一系列先进的管理指标。公司成立十多年来，管理装机容量从551.5万千瓦到3927.5万千瓦，员工总数只增加了约1600人。三峡电站人均管理装机容量达到国际领先的50MW/人，电站管理的关键指标总体达到国际先进水平。

人才效益

自实施立体化的人才开发模式以来，长江电力共招录员工1900多人，不仅弥补了公司经营管理三峡―葛洲坝梯级枢纽的人才缺口，也满足了溪洛渡电站、向家坝电站投产发电的人才需求，同时还为乌东德、白鹤滩等电站人才做了适当的储备与锻炼，为公司快速稳定健康发展提供强大的人力资源保障。

社会效益

立体化人才开发模式的成功应用，不仅满足了公司现阶段的人才需求，还有效进行了金沙江水电建设的电力人才输送与储备，成为三峡集团公司水电人才培养基地，为公司在电力市场和资本市场持续保持良好形象奠定了人才基础，同时也为我国水电开发事业提供了人才支持，为电力企业的人才开发培养进行了有效探索。

未来，水电开发进程不断加快，对企业人才引进、培养提出了更高的要求。长江电力将从选好人、培养人的角度进一步完善企业人才开发培养体系，不断提升人力资源管理水平，培养更多优秀人才，打造一流员工队伍，发挥员工潜力，提高公司效益，实现员工成才与公司发展的比翼双飞。（作者张立平系中国长江电力股份有限公司人力资源部经理；葛文波系中国长江电力股份有限公司人力资源部副经理；陈源系中国长江电力股份有限公司人力资源部人才开发主任；蔡杰系中国长江电力股份有限公司人力资源部人才开发主办）