浅议企业战略的实施

【摘要】 通过对当前国内企业战略实施过程中存在的常见障碍如理解障碍、管理障碍、资源障碍和激励障碍等进行分析,探讨主要通过采取以下的原则与方法确保企业战略顺利实施。首先以高层领导推进战略实施为前提并建立与战略相适应的组织结构,然后将战略转化为具体可操作的行动,明确目标与责任并确立相应的激励机制,同时合理整合企业内部资源,最终以监控与反馈为手段使战略成为一个可持续的过程。另外,还需注意企业文化对战略实施的影响。

【关键词】 战略实施;资源整合;监控;反馈

企业一旦选择了合适的战略,工作的重点就应落在战略实施与监控上。所谓战略实施就是执行达到战略目标的战略计划或战略方案,这是将战略付诸于实际行动的过程。制定出的战略如果不去执行和实施,那只不过是纸上谈兵,浪费时间和精力。战略实施并不是轻而易举的过程,它涉及大量的工作、资金和时间的统筹安排。当前多数国内企业的战略实施现状是:年初高管层讨论确认年度经营目标,层层分解给各业务部门,最后将任务下达给个人,对关键的高管和经营管理人员,采用签订目标责任书,并声明年底考核和奖惩的方法。

一、战略实施的障碍分析

从对国内一些企业战略执行案例分析中,发现多数企业都面临了如下的障碍,使战略无法达到预期的效果。

1.理解障碍。目前不少企业的战略仅停留在高层的头脑中,除了少数高层,公司上下很难理解企业战略重点在哪里,自己在公司战略中处于什么位置,执行战略的关键步骤是什么。仅有极少部分员工可以正确理解企业战略目标,而企业对所实施的关键任务和活动又缺乏明确的说明与指导,导致在战略执行中无法实现统一思想、统一行动,最后以战略失败告终。

2.管理障碍。企业高层管理人员对企业战略发展关注度不够,据企业管理咨询机构统计,85%的高层管理团队每个月用于讨论战略的时间不足一小时,同时缺少专设的职能部门对战略实施进行引导、监控和评价。一旦制定好战略规划,便认为方向正确、目标可以实现,未充分考虑战略如何实施与执行,使战略确实落地。

3.资源障碍。据统计有60%的组织没有将企业的预算和战略相链接,导致战略实施过程中有限的人力、物力和财力资源未被充分的利用或利用的方式不当,而未发挥出应有的作用,从而影响了战略规划的正常实施,造成实施效果大打折扣,甚至使企业因受资源障碍限制最终导致战略失败的严重结果。

4.激励障碍。通常经理人的薪酬只与当年的经营目标相联系,据统计只有25%的经理人的激励与企业战略挂钩。经理人在企业管理中,过于重视短期效果而为顾及长期效益,导致企业战略在执行中偏离轨道。对企业员工而言,在“愿意”和“被迫”两种不同状态下,执行的结果肯定会有很大差异。目前大多数企业将企业自身利益与员工利益相链接的还不够紧密。

二、企业战略顺利实施的原则与方法

1.高层管理者推动战略实施。首先企业的高层管理者、主要领导人必须参与战略规划的制定并领导战略规划的实施。只有高层管理人员对战略实施有坚定的决心,才能保障战略至上而下得到贯彻,从而顺利执行。高层管理者的变革决心是战略顺利实施的前提条件。

2.围绕战略整合组织机构。其次战略实施要求有合适的组织结构予以保证,只有使结构与战略相匹配,才能成功地实现企业的目标。与战略不相适应的组织结构,将会成为限制、阻碍战略发挥其应有的巨大力量。对于现有企业来说,必须确定现行组织结构是否适合于实施所选择的战略,如果不适合,则需要做出相应的调整;新创立的企业则必须根据其所制定的战略来选择合适的组织结构。一个企业如果在组织结构上没有重大的改变,也很少能在实质上改变当前的战略。

3.将战略转化为可操作的行动。有了高层管理的决心和与战略相匹配的组织结构,接下来就是要将战略转化为具体的、可操作的行动,即明确目标、责任,只有明确目标执行才有意义。解决目标与责任的方法是在制定和更新公司战略规划基础上,提炼出能清楚描述战略目标的战略图,这是建立成功执行体系的一个关键步骤。战略图是一张组织关键战略目标的图形阐释,通常这些关键战略目标会分为四个维度:财务、客户、内部流程和学习成长。在战略图指引下,开发出公司级的平衡计分卡,平衡计分卡是个强大的战略沟通、衡量和管理工具,体现了每一个目标的衡量指标、目标值和战略行动方案。再把公司战略目标分解到各个部门,最终甚至分解到个人,这是解决全员均在执行和对公司战略负责的关键。在分解的过程中,必须做到纵向的一致和横向的协同,避免各自为政和与战略脱节。

4.围绕战略建立激励机制。建立一种与战略实施绩效相挂钩的激励机制,通过充分发挥这种奖励制度的作用,引导内部职工按战略规定的方向进行努力。将企业利益和个人利益挂钩,可以有效的解决员工执行“愿力”的问题。它可以通过与战略绩效相链接的薪酬管理、员工职业发展系统来解决,因为个人的收入与职业发展问题是很多员工的切身利益,当这些利益与企业的目标实现相对接时,员工必然会产生执行的动力,从而确保战略顺利实施。

5.合理整合分配内部资源。资源整合是企业战略调整的手段,也是企业经营管理的日常工作。整合就是要优化资源配置,要有进有退、有取有舍,根据企业总体的战略的要求来分配使用内部资源,获得整体的最优。保证能将有限的资源用于支持关键的战略重点,不至于因为短期利益的诱惑改变资源的投向。企业是一个有机的整体,如果将有限的资源不是投入到战略重点的“短板”上,而是投到“长板”上,不仅不能使“盛水量”增加,促进企业发展,而且会造成某些部门的重复建设,造成资源的浪费和内部资源结构的进一步扭曲,更加影响企业的发展。即使是投到“短板”上,也要求企业内部资源的动态平衡,防止“短板”成“长板”。许多投资分析只局限于项目本身的效益分析,忽视对其它需要的内部资源的利用。资源的整合与分配投向不能仅仅着眼目前,也要有一定前瞻性,要求资源投向有效应用后,新的内部资源达到均衡和谐。另外,企业应当考虑发挥三个非凡影响力因素的杠杆作用,令现有资源的价值倍增。这三个因素分别是:热点、冷点和互通有无。热点是指投入很少的资源却有较高潜在绩效收益的活动,相反,冷点就是指投入多却收效低的活动。每一个组织一般都有很多的热点和冷点。互通有无则是将自己单位某一领域的过量资源与另一单位的过量资源交换,以替补资源缺口。学会好好利用当前的资源,公司常能发现能够完全打破资源障碍。

6.监控使战略成为一个持续的过程。需要设置专门的机构及时对战略的实施进行引导、监控和评价,确保战略落地。这样,对战略实施情况就可以精确、敏锐和及时的掌握,战略推进到哪一步,外部环境发生了什么变化,缺乏什么资源支持,战略预警是什么,在哪些关键环节、能力和人才上存在短板等。对企业战略执行而言,至关重要的是要定期举行信息反馈与战略回顾会,并根据执行情况,对关键指标分别亮出红灯、黄灯和绿灯。要卓有成效地进行战略回顾,能否搜集到分析战略执行状况所需要的大量信息数据,建立IT系统快捷地获得数据并进行职能分析,就显得非常重要。

7.注意发挥企业文化的作用。导致战略失败而又往往被忽视的一个重要因素是企业文化对战略实施的影响。企业文化不是企业挂在墙上的口号,而是真正凝结在员工心中的共同的价值观与行为准则。在特定的情况下,它比物质激励更有效。企业领导需要时刻注意根据企业战略的要求来调整企业文化,使企业文化有助于推动企业战略的实施。

企业战略执行与实施实际是企业逐步变革发展的实现过程。实现战略顺利实施主要依靠的是:领导的推动、资源的整合、战略的转化、员工的激励与实施的监控等基本方法。

参考文献

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