索尼中兴难题

颠覆的力量往往在繁荣下暗暗滋生,索尼相继在多个产业丢失了冠军的桂冠。由盛转衰之时,索尼如何实现中兴?

20世纪90年代,两位美国的管理专家柯林斯和波勒斯出版了一本产生广泛影响的管理著作《基业长青》,在这本书中作者筛选出了18家“高瞻远瞩”的标本公司,这些公司基本上都是美国公司,只有一家日本企业例外,那就是索尼。

虽然在彼时日本泡沫经济已经破裂,但是那些作为日本企业代表、在七八十年代横扫全球的日本电子公司依然保持着强大的竞争力,微机已经开始进入加速普及阶段,但依然局限于专业领域,和消费电子似乎是互不搭界的两个领域。而在亚洲的邻国,韩国、东南亚、中国的同行,似乎还只有为日本电子企业做代工以及接受日本企业放弃的落后技术的份儿。

在消费电子领域,索尼更是其中的翘楚,不但保有着日本文化凝聚于产品上的精细,而且以独特的创新追求,不断开发出引领世界消费潮流的晶体管收音机、Walkman随身听等划时代的产品。比其他日本电子企业走得更远的是,索尼还通过收购哥伦比亚唱片公司,进入影视内容制作领域。即使在泡沫经济崩溃导致其他日本企业停滞不前的上世纪90年代,索尼依然以Playstation游戏机、特玲珑彩电等独特产品领先同业继续高歌猛进。

但是颠覆的力量就是在这表面的繁荣下暗暗滋生,逐步壮大,韩国三星的掌门人发出了“除了老婆孩子其他都要变”的变革宣言,决心对索尼发起正式挑战,而通过引进生产线和技术发展起来的中国电子企业,借助于低成本和本地化优势,首先在本土市场发起了反攻。更大的改变在于,以微软windows操作系统为标志,数字技术开始越过专业计算领域的边界,快速侵入消费电子领域,几乎以摧枯拉朽之势,让模拟技术构成的传统消费电子领域迅速坍塌,VCD取代了录像机,MP3取代了随身听,数码相机取代了机械相机,数字电视取代了模拟电视。

进入新世纪之后,索尼的巨人脚步越来越踉跄,相继在多个产业丢失了冠军的桂冠,并在2003年开始出现季度亏损。执掌索尼10年的CEO出井伸之终于意识到索尼的危机绝不是在原来的路线修修补补就可以渡过,出人意料地把CEO之位出让给一个记者出身的西方人斯金格掌管,期望以彻底的变革再造互联网时代的索尼。

错误的战略假设

如果说索尼没有意识到数字技术以及互联网革命对产业的影响以及三星等亚洲新兴电子企业的挑战,那显然小看了索尼作为一家世界级企业的远见。

恰恰相反,作为最具全球性格的日本企业,索尼的决策者一直和西方的企业界保持着密切的接触。出井伸之在其所著的《迷失与决断》中回忆,“早在1994年,‘windows 95’和网络浏览器还没有……因为有了与比尔・盖茨等电脑行业先锋人士的交往,当时的我才能够强烈预知该领域将来可能出现的大发展。”

综合考虑数字技术的影响和三星等新兴电子企业的崛起,索尼认为,单纯的硬件制造已经无法让索尼继续保持独特的价值。结合收购哥伦比亚唱片公司在内容领域的布局,索尼设想了一个“融合战略”,就是将索尼原来以电子这一核心业务为中心,周边衍生出信息机器、电影、音乐等枝叶繁茂的业务领域的局面,整合为业务的一端为硬件,另一端为软件内容的管状简单战略。

但是数字技术的发展虽然降低了电子产品工艺制造上的难度和差异化空间,却在摩尔定律的驱使下,转变为一个升级和速度的竞争,而索尼以及日本企业所拥有的制造技术优势反而被挤到一个次要的位置,所以在硬件制造这一端,产业的发展并不像索尼所假设的不再重要,只是关键竞争要素发生了变化。

而在内容的另一端,互联网的迅速普及带来的信息内容的膨胀,以及开放式的制造和消费模式,使得索尼通过自己生产的唱片和影视内容与庞大的内容资源相比,简直如沧海一粟,根本不足以产生让用户溢价购买索尼产品的足够的吸引力。

所以,索尼整合内容和硬件的一体化融合战略,看起来宏大,但由于在两个竞争点上都和行业的竞争特征相违,不但难以互相支持,反而陷入了互相掣肘。

文化幽灵

索尼可以说是一家最不像日本企业的日本企业,从盛田昭夫到出井伸之,“去日本化”一直是索尼领导人的一个追求。但本质上,索尼依然是一家日本企业,索尼所拥有的优势和局限,依然体现着日本文化的烙印。

按照日本学者藤本隆宏的研究,日本企业所擅长的产业领域是“将磨合型(整体型)结构的设计信息――如像汽车外形那样有着微妙差别的信息,利用模具等本身不易写入信息的工具,反复传递转化(打造)到难以写入信息的介质上去类型的产业” 。现在日本在汽车、传真机、机器人、精密仪器、元器件等产业上依然保持着这样的优势,无疑模拟时代的电子产业也具有这种特征。但是,在数字时代,电子产业更多的是一种标准化知识的传递,这种产业特征导致一个企业试图维持在某一类产品上的独特优势将比较困难。我们在笔记本电脑、数码相机、液晶电视等产品上依然能够感受到索尼产品的精致,但它能够带来的产品溢价和模拟时代已经不可同日而语了。

这种产品上的优势实际上是日本文化中追求精细、严谨的国民性格在产业上的体现。即使是索尼历史上如晶体管收音机、wolkman随身听等独步天下的产品,其实也更多地体现的是一种制造工艺上的创新,而不是基础技术上的重大发明。

日本企业所擅长的一体化价值链实际上也源于这种对精细化的追求,根据美国学者克里斯坦森的研究,当一个产品相对于消费者需求“不够好”时候,一体化价值链占优势,而产品性能相对于消费者需求“足够好”的时候,协作化价值链占优势。索尼所面临的根本困境就在于此,当数字技术带来的性能提升和互联网带来的内容爆炸相对于消费者需求已经“足够好”的时候,它仍然期望于以一体化的力量制造更好的产品,但消费者已经不愿意为此付费。

王国的中兴难题

当出井伸之把一个来自于西方文化背景下成长起来的“外人”斯金格推向前台的时候,也许他已经意识到了索尼更需要的是一种全新的企业文化变革。这方面其实有先例可循,比如同样来自西方的卡洛斯・戈恩把陷入困境的日产汽车带上了复兴之路。

但斯金格恐怕要面临更大的挑战。一方面,索尼面临的是产业变局、战略调整、文化再造的综合挑战。另一方面,作为一个曾经的王者,尽管遭遇到了困境,但一切似乎看起来还远没有到糟糕的地步,特别具体到各个业务板块,依然保留有强大的基础竞争力。那么当公司试图发动根本性的变革时,反而比彻底陷入困境的企业要遇到更大的阻力。

出井伸之在和领导IBM走向新生的郭士纳见面时,郭士纳对他说:“你是土生土长的总裁,所以很难做。因为我是从外面来的,可以完全不把IBM放在眼里。所以,只要是我下定决心要做的事就一定能做成。”这也许是出井选择在索尼原来的体系中相对处于边缘的斯金格的原因所在。

和其他的日本电子企业相比,索尼一直有着更大的雄心。这种名望上的束缚,也可能会阻碍索尼选择一个真正适合自己的道路,而努力希望撑住一个超级企业的构架,如在液晶电视市场落后之后不顾代价的反扑就可以看作是这种心态的体现。但是不破不立,如何正确处理过去的光荣与未来的梦想,索尼首先需要的是战胜自己。