直面传媒市场的挑战

20世纪90年代末，报业和广电集团如雨后春笋一般在中华大地上崛起。这些集团以地域上的划分为基础，也标志着中国传媒业逐步走上了市场与竞争之路。这一转变，对区域性媒体带来什么样的影响和挑战？区域化媒体有哪些措施应对市场的挑战，并拥有更大和更长远的发展空间？这是每一个媒体人都需要时刻反省的。

一、当前我国媒体竞争的新态势

目前，传媒界最热的话题就是传媒的集团化改制和市场化经营。自1996年中国首家报业集团广州日报报业集团成立开始，到2003年初，我国共批准成立了69家传媒集团，预计在未来3至5年内，中国的传媒集团将超过100家。

回想10多年前，我国的传媒基本上没有市场概念，所有的报纸与广播电视台都是清一色的事业单位，全都由政府投资与经营，是高度垄断的行业，根本用不着为经营发愁。而随着我国改革开放和市场经济的迅猛发展，作为新经济的重要组成部分的传媒业也不可避免地融入了这一进程，并被国内产业资本视为为数不多的暴利行业之一。可持续发展的良好前景、庞大的受众市场，都对投资者有巨大的诱惑力。随着新的资源不断进入媒介市场，主流媒体由国家主导创办的局面将极大改观，各种新媒体、边缘媒体、非主流媒体不断涌现，媒体相关产业的经济形态则更加取决于市场，竞争态势决定了区域内报业经济成分会更加多元化，外资、公有或民营资本都会参与媒体的经营。在几十家媒体集团和社会资本集团包括外资的推动下，我国媒体市场竞争的主体已发生了根本的变化。各集团携巨资进入市场创办新的媒体，竞争不再是在一家报纸与一家报纸、一个频道与一个频道之间展开，而是在集团之间展开。集团化竞争也就成为目前我国区域性媒体所面临的最主要形式。一个多元化媒体竞争格局已经出现。

让我们看看国外的情况：美国报业市场经过近200年的竞争、兼并，形成了为数不多的新闻传媒“航母”。到2000年，美国有日报1480家，三分之一的日报为媒体集团所控制。全美国日报总发行量的50％掌握在10家最大的报业集团手中。在英国，集中化的趋势更明显。93％的全国性报纸由5大集团控制。地区性出版公司10年来由200家减少到97家，并控制了全部地区性报纸约1300家，其中前4家报团就拥有62％的报纸和72％的发行量。

因此，我们可以大胆地说，在传媒管理政策放开后，经过一段时间的充分竞争，一些大的跨区域或者说跨国传媒航母建立起来，并垄断全国大部分的信息源与信息分销渠道，并在此基础上进行产业的重组、兼并和竞争。从近来我国IT市场、家电市场、汽车市场等主要支柱产业的发展来看，也是这样。在这些产业中，主要的几家或十多家大型企业集团基本控制了各自所在的产业，市场从而进入高度成熟阶段。但是从现在我国传媒发展水平来看，还有一段相当长的路要走。从另一方面来说，这也给我们的传媒企业提供了一个可以施展的战略空间和战略机遇期，对那些大胆开拓，有创新能力和创业精神的媒体集团来说，接下来的十几年将决定它们在全国的市场份额大小。

二、报业市场发达地区如何应对报业竞争的挑战

近年来，高层主管部门提出要组建传媒集团，实现“股份制改革、多媒体兼并、跨媒体兼营”。现在国家正在制订文化产业发展政策，有些媒体已经进入试点行列，转制为完全市场化的企业。对区域性报业媒体来说，一方面是壮大子报子刊，使其成为独立的市场主体，拓展更大发展空间；另一方面，也使得传媒集团可以超出媒介行业，通过市场的调配手段，在更大的范围内来寻找和链接有助于让自己“做大”、“做强”的资源。而要“做大做强”，“跨媒体、跨地区”发展就是传媒市场扩张逻辑的必然结果。由于我国报业发展模式的条块分割，有着明显的区域性与等级制的特点，一直制约着报业跨区域扩张。随着近期相关政策的松动，实现跨区域扩张已经成为发达地区报业发展的必然选择与成功捷径，《新京报》就是这一过程的产物。

因此，对于发达地区来说，要应对媒介集团化竞争的挑战，笔者认为当前可以采取如下四方面的竞争策略。

首先，在市场化进程中改革传媒管理体制

能否打破区域性的限制，打造传媒航母，将由市场化进程和行政部门共同交出答卷。按照政事分开、政企分开的原则，调整传媒宏观管理体制，突破条块分开限制，促进媒体产业结构转型。一方面要打破条条分割，在行政管理体制改革的基础上，组建跨媒体、跨行业的传媒集团。另一方面要打破块块分割，组建跨地区的新闻管理机构，鼓励传媒集团实行跨地区发展。

上海市在改革媒体管理体制方面做了很多卓有成效的工作。上海文广集团从广电局分离出来，控股所有的文化、广播、电视、电影和表演、展出等实体。在它下面，又成立了上海文广新闻传媒集团，统辖上海所有的广播与电视资源。通过对众多电视频道资源的整合，东方卫视在短短两年内已成为影响力广泛的大台。最近文广新闻传媒集团又联合广州日报报业集团等强势媒体，出资1亿元打造《第一财经日报》，并计划将这家日报与它的第一财经电视频道统一包装，做成强势跨媒体财经品牌。其雄心可见一斑。

第二，大力开展报业集团的体制创新与探索

近几年我国陆续组建了几十家传媒集团，但绝大多数传媒集团在体制和机制上没有什么变化，基本上是“翻牌公司”。出现大量传媒翻牌集团的原因，是我们缺乏一个明确的改革目标模式。我们对为什么组建传媒集团、如何组建传媒集团、如何促进传媒集团做大做强等重要问题缺乏深入的研究，加上本身固有的“路径依赖”，传媒集团的改革大多只是对“事业单位企业化管理”的修修补补，改革成效不明显。

第三，以品牌战略为核心，以资本经营为纽带，开展跨媒体、跨区域经营

我们常常听到“发展相关产业”和“多元化经营”这两个概念。实际上，盲目增加扩大相关产业对报业集团是一个误区。因为现在我国的报业集团没有哪一家能拿出像样的多元产业链或像样的实业的。多元投资可以，但是不能多元经营。所谓相关产业，是指报业的上游，例如造纸业、信息产业；报纸的下游，例如印刷业、物流业。这些是报业可以辐射到的领域。这样的产业，最好是以控股的方式取得主导权，不要直接介入经营，从而达到办报和经营分开，以资本运作来促使产业化集约化程度升级，提高效率，建立报业的现代企业制度，进一步兼并联合较小的地区性传媒企业。

对于一个成熟市场来说，成功的多种经营是离不开资本运营的。只有做好了资本运营，我们的媒体发展才有充分的资源保证，也才能按市场的要求充分转换运营机制。这一点对我们媒体集团来说，还是一个新课题。应该说，湖南电广传媒在资本运营和跨媒体战略方面是有过人之处的。它最早是从湖南广电系统的广告上市的。但资本的意志让它不可能止于一个广告商的角色。它开始向多行业进军，做电视新闻节目，也做电视剧，还做会展――买断了金鹰奖的举办权。它在长沙有大酒店，有大型主题公园，还创办了几家报纸杂志。

第四，改革用人制度，建立人力资源管理体系，引进经营管理人才

由于新闻业是一个人力资源极为集中的行业，媒体产业竞争，最终必然体现为人才的竞争。国内媒介人才市场还远未充分开发，所以，在人才的管理上还基本上处在非常简单的、粗线条的水平上，还停留在传统的人事管理的水平上，远远适应不了市场的要求。特别是媒介业普遍感到经营管理人才奇缺。这主要是指那些懂新闻、会管理的复合型人才。对媒体集团来说，就是要建立全新的人力资源管理体系和薪酬激励体系，以市场的方式吸引人才，留住人才，给人才一个合理和广阔的发展空间。

四川日报报业集团在全国最先创办了《华西都市报》，为我国的报业改革做出了历史性的贡献。同时也是这家报纸，成了我国都市报的“黄埔军校”，许多骨干流向全国各地，几十家报纸的老总及高级管理人员就出自华西。这一方面把华西的经验传到各地，一方面也表明人事制度及薪酬制度跟不上报纸的发展。因此川报集团在2003年底彻底改革了人事制度，全面实行全员聘用制，为人才的成长提供了一个公平的环境和充足的空间。

总之，中国报业发达地区媒体的任务就是在市场的推动下，起到体制创新和排头兵的作用，从而最终突破区域性现状，形成真正意义上的有巨大竞争力的传媒集团。

三、报业市场空间较小地区如何应对竞争

但是，对报业媒体市场规模较小的地区，由于新的媒体很难或不愿进入，预期回报太低，就不容易产生新的运营模式。这就决定了当地媒体首要任务是壮大自身，在区域性媒体合作中加快改革的步伐；对本地市场加深了解，在区域性媒体竞争中保有自己的领地；并充分利用自身资源和地缘优势，打造属于自己的新闻品牌。

海南日报报业集团就是一个典型的案例。这家集团目前已拥有总资产3亿多元，年收入近2亿元，并从仅有一张主报发展成拥有6张子报、一个网站的报业集团，形成了主体突出、刊期多样、发行面广、读者层次多的报业规模。目前海南全省平均每50人拥有一份《海南日报》，省会城市海口更达到平均每10人拥有一份。它的发行连续增长率、自费订报率、零售率、全省人均占有率及省会城市人均占有率均居全国省级党报之首。

海南报业区域化状况（单位为万份）

报纸 1998年 2001年 2004年

海南日报 14.8 16.4 17.2

南国都市报 3（2001元旦创刊） 20

合计 14.8 18.4 37.2

羊城晚报 5 3.5 ＜2

广州日报 1.2 0.6 0.5

合计 6.2 4.1 2.5

从上表我们可以看到，原本两家实力强劲的广州报纸，在海南地区的发行量从1998年开始一直滑落，特别是2001年《南国都市报》创刊以来，异地的报纸发行严重遭挫，海南日报报业集团在当地的竞争优势更强了。随着垄断竞争时代的到来，面对传媒多元化经营，这类媒体如何应对挑战呢？笔者认为有三条比较现实的路子：

第一，拓展办报渠道，快速抢占当地市场

当今业界，都市报――这种以中心城市为经营据点的城市综合性日报，已经成为各区域内报业集团攻城略地的“急先锋”。海南日报社也创办了主打海南地方新闻和为民服务的都市报――《南国都市报》。这样的定位决定了她在海南市场上的成功，从而壮大了海南日报报业集团的实力，也有效阻击了众多外来办报者。创办都市报已成了报业集团的主要竞争模式。报业集团要面对竞争，无论是区域外同质媒体还是区域内异质媒体的竞争，首要的就在于通过创新产品及其投送渠道，不断地发掘新的读者市场，并有效保有这一市场。

第二，用活区域内资源，大力打造独特品牌，达到这一领域内的权威高度

区域性报业媒体要用足用活区内资源，并在此基础上学会营销自己。博鳌亚洲论坛―一个世界性的品牌，对于举办地最权威的官方媒体来说，是一个极好的机会。《海南日报》要从程序性报道中走出来，借论坛之势，寻求角色突破。论坛年会资源丰富，与会政界、商界人士众多，报社可以围绕热点话题，如岛屿开发问题，农业发展问题组织分会场。还可以争取成为年会指定报刊，并进行商业化的运作，组织专家利用论坛平台就传媒业的改革和发展问题展开研讨等等。这一系列的活动可以提升报业品牌，在制造新闻制造卖点的同时创造影响力。在海南举办的著名的三亚世界小姐大赛和新丝路模特大赛等，也是极为难得的资源。

第三，加强区域合作，提高整体实力

9＋2“泛珠三角”媒体合作论坛参加者是华南地区的11家主流媒体。该论坛意图加强区域间各主流媒体的合作，共享信息和资源，推进新闻采编、经营、网络等方面的合作。这种合作对话机制促使海南日报社从竞争大环境来思考集团的发展走向，通过跨媒体合作，优化资源配置，以增强媒体的核心竞争力。

目前我国正处于传媒业的竞争阶段。区域性媒体首先应该让自己尽量具备应对媒体竞争与挑战的能力，如更宽的办报渠道，适量的人才和管理模式，充分利用新闻资源，力求在市场化进程中，将区域内集团化的聚合优势发挥到最大，迎接资本和产业化带来的挑战，迎接新的媒体革命的挑战！

（作者系复旦大学世界经济系国际经济与贸易专业本科生）