决胜“最后一公里”

在网购爱好者经常光顾的电商企业中，“凡客诚品（以下简称凡客）”一度濒临被排挤出局的边缘。这家以“快时尚”赢得人心，以“凡客体”红极一时的互联网服装品牌自2007年以来从发展的波峰到生存的低谷，再到“死而复生”、重新定位，如今终于平静下来，开始理性审视自己到底是谁。

艾瑞咨询的《2012年中国B2C网站交易市场规模报告》显示，凡客占中国B2C市场份额的1.2%，位于天猫、京东商城、苏宁易购、亚马逊中国、当当、国美、唯品会之后，排名第十。虽然其如今的市场影响力已失去了当年“初出道”时的锋芒，但依然在电商丛林中占有重要的一席之地。除了日渐攀升的销售业绩（2012年销售额65.4亿元），凡客与其他9家平台型或渠道型电商的不同之处还在于，它是其中唯一的自主品牌电商。凡客或将走出一条与众不同的生存道路。

几年来，随着企业的起伏跌宕，凡客物流也随之被演绎出多样方式。正是深知物流对电商的重要性，凡客创建了自己独特的后台模式，乃至于自建配送公司，以此来完善对电商来说至为关键的物流“最后一公里”的建设。事实上，“脱胎”于凡客的北京如风达快递有限公司（简称如风达）也的确没有令创始人陈年失望，曾经以10万元起步的一个小型快递公司，如今已成长为凡客核心竞争力中最重要的环节之一，其支撑作用愈发明显。

创新模式的支撑

有着互联网品牌创办经验的陈年对物流向来重视。自当年参与创办卓越网时起，便主张自建物流系统。更主要的原因则是，相对于B2C企业的快速发展和较高要求，国内第三方物流的服务水准显得落后而无法满足电子商务的需要。凡客成立后，陈年选择了公司创始人之一、副总裁李红义来肩负物流重任，负责公司的物流体系建设。

基于母公司凡客这个大平台。如风达快递公司于2008年正式“开张”成立，但因种种缘由，公司提供的“起步价”却只有10万元。李红义成为艰难创业的开拓者。但如风达毕竟是凡客的直属子公司，总部在其成长过程中自然少不了给予—定的支持。

本着服务凡客的宗旨，如风达一直是凡客消费者的忠实派送者。凡客“奔跑”的速度很快。2009年4月凡客推出开箱试穿、30天无理由退换货、24小时送货等服务：2010年4月实行免费上门退换货、7月开始在全国范围内推出POS机刷卡消费服务等。一系列举措令凡客迅速进入爆发式的高速增长期，业务量大幅攀升，销售额迅猛增长。

面对这些繁冗复杂的配送方式，习惯于固定运作模式的快递公司显然难以承受。好在如风达已经顺利“开张”，并逐渐强大起来，使凡客完全可以按照自己的特殊要求去完成这些高标准的终端配送。除了凡客，如风达还相继展开针对小米手机、百丽集团投资的优购网上鞋城和优衣库淘宝旗舰店等其他电商的配送业务。

一面是凡客源源不断的订单，支撑着如风达快速壮大。一面是如风达的定制化服务，令凡客的配送市场反馈良好，双方紧密合作，相得益彰。正如媒体形容的“背靠大树好乘凉。”“基于亲密的血缘关系，如风达对凡客的订单给予了充分终端配送保障。”如风达执行总经理邓彬告诉记者。

服务与成本的权衡

“我们其实不是简单的配送公司，确切地讲是一个提供服务的传载者。”李红义强调。为了让消费者在充分体验的基础上放心购买，如风达尽力配合凡客的总体服务理念，在终端服务上做到极致。这个出发点让如风达与其他快递公司形成了根本性的区别。

在凡客内部流传着这样的小故事。如风达快递员送货上门经常遇到客户试穿的情况，如果是男性顾客试穿外套、鞋子等相对耗时还算较少，但如果是女性顾客试穿衣服，则往往会让配送员耽搁很久。用半小时来等待一个客户在如风达可谓常事。如风达曾考虑是否可以让快递员带着小板凳上门服务，但由于顾忌到客户的感受，这一设想并未落地。

配送耗时，是常规的快递公司最怕面对的。对于以时间和速度来衡量收益的快递公司来说，快递员显然是送货越多越好。而如风达的快递员一旦派送数量超限，并由此引发投诉的话，便要受到公司十分严厉的处罚。按照如风达投递系统的估算和控制，一个客户平均试穿一件衣服要20分钟左右，照此，一名快递员每天最多只能派送50单，并需要完成整套流程。

“如风达肯定会损失一些东西，因为想要优质服务，势必要牺牲成本。就看怎样取舍和平衡了。”邓彬解释。通过控制人员效率来提升服务，而不是直接奔着盈利的目标去，这成了如风达与同行最大的区别。李红义告诉记者。

凡客对如风达这种服务战略的定位是有理由的。如风达的上门服务留给了客户充分体验产品的时间，这一举措为凡客带来了更多的“回头客”。据了解，在凡客现有的客户中，80%是具有二次购买行为的，而在二次购买的客户群里，又有将近40%来自如风达的配送。“这也在一定程度上说明我们的服务得到了用户的认可。”邓彬说。

在实际运营中，由于如风达与凡客内部流程的无缝衔接，保障了货物一定会在顾客下单后24小时内送达如风达库房。连同目前合作的几十个第三方物流公司，如风达当前的配送网络已经可以做到在1200个城市货到付款。2012年，如风达的外接业务单超过过去任何一年。

当然，如风达的发展之路也并非一帆风顺。几年间，随着母公司经营态势的变化，如风达也加速了角色转换。

2010年之后的凡客扩充商品品类、引进第六轮融资、提高销售目标，结果却遭遇到扩张危机。凡客2011年库存高达14.45亿元，总亏损近6亿元，陷入困境。如风达此刻得到了凡客新方式的支持，即向第三方开放，转做社会物流。

自2011年9月开始，如风达着手筹备市场部，逐步对外接单。而凡客总部也逐渐释放权利，赋予了如风达更多自。以客户审批为例，过去流程上需要层层报批，后期的如风达则可以自行研究决定，这加速了如风达从一家企业物流公司开始向物流企业的转变。自此，如风达正式进入国内快递市场。

经历了过去一年的清理库存、精简产品、优化队伍，凡客逐步摆脱了过往的激进，重新转向对品牌的专注，似欲重生。而作为在电商界决胜“最后一公里”的物流配送环节，如风达已经为凡客做好了最充分的准备。