基于时间竞争的供应链再造模式与策略研究

摘要：通过对供应链进行时间价值分析，指出了面向时间竞争的供应链再造的目标和意义；定义了面向时间竞争的供应链再造的两种基本模式，即外延型再造和内涵型再造，分析了两者的特点和差异；给出了面向时间竞争的供应链再造的策略框架，包括结构再造和运行策略再造，最后对物流和信息流两个维度的时间压缩进行了具体分析。

关 键 词：供应链；再造；时间；竞争优势

中图分类号：Ｆ２7４ 文献标识码：Ａ 文章编号：1005-0892(2007)06－０058－０4

20世纪80年代以来，市场竞争环境发生了深刻变化，基于时间竞争的战略与供应链管理思想引发了新一轮的业务流程再造。在这新一轮的业务流程再造中，时间成为衡量供应链运营效率的重要指标[1]。由于产品对最终用户的响应周期是全过程的累积效应，不是单指哪个环节，因此，基于时间的竞争要求考虑系统整体的时间周期，对整个供应链进行时间优化，这样就产生了面向时间竞争的供应链再造问题。

在有关时间价值及时间竞争策略的研究方面，G.stak Jr.(1988)[2]最早提出了基于时间竞争的概念；Merrils(1989)[3]在进行实证分析的基础上指出了时间将替代成本、服务等成为企业最重要的竞争力要素；A.D.Toni and Antonella[4]提出了获取时间竞争优势的两条路径，即传统型路径和创新型路径，前者通过资源扩张来实现，后者则借助于先进的管理方法和制造技术来实现，其研究主要是针对单个企业的时间竞争问题。谭炜，马士华(2006)[5]研究了供应链的时间竞争问题，建立了供应链时间瓶颈的价值评价模型，给出了时间压缩和瓶颈消除的结构化程序；一些学者则从方法和技术的角度探讨了对供应链的具体环节进行时间压缩的策略[6-9]，但这些研究缺少对供应链流程的系统性关注。本文在对供应链进行时间价值分析的基础上，对单个企业获取时间优势的路径研究扩展应用于供应链的时间竞争问题研究，在定义两种基于时间价值的供应链再造的基本模式的基础上，提出面向时间竞争的供应链再造的策略框架。

一、供应链的时间价值分析

对现有供应链进行时间价值分析是进行供应链流程再造，提高供应链效率的关键步骤，它给出了供应链再造的目标，对供应链再造策略的构建和实施有着重要的指导意义。Rohit Bhatnagar and S. Viswanathan认为，业务活动可以分为三种类型：（1）非必需的非增值业务活动；（2）必需的非增值业务活动；（3）增值的业务活动[7]。第一种活动完全是浪费，理应被消除；第二种活动可能是无用的，但对于现有的操作程序而言又是必需的；第三种是供应链和企业价值的源泉。但是从时间分配来看，业务活动的增值能力与时间消耗之间往往存在巨大的不平衡性，不但第一、第二种活动可能消耗大量时间，第三种活动内部的时间分配也往往是失调的。统计资料显示，产品从出厂经过装卸、储存、运输等各个环节到消费者手中的流通费用约占商品价格的50%左右，据专家测算物流过程占用的时间几乎占整个生产过程的90%，而在整个流程中，产生价值增值的活动仅占5%，非价值增值的活动占95%[6]。对供应链进行时间价值分析就是要寻求增值能力与时间消耗之间的平衡,尽力在时间消耗方面压缩供应链,减少附加成本的时间,提高供应链的增值能力。表1和图1说明了如何根据供应链活动的增值能力和时间消耗情况对原有供应链进行时间压缩。其中，供应链的一些典型环节如联合新产品开发、合同管理、库存控制等被简化为A-E五项活动，C为最主要的增值活动，而E为非增值活动，在进行时间压缩时充分考虑了每项活动的时间价值。

面向时间竞争的供应链再造过程，就是要仔细审查供应链各种流程分配时间的方式,分析各环节价值的时间因素，从而设定再造的目标，消除或简化不增值、增值能力低、耗时多的流程，对具有增值能力的活动也非一概而论,而是按照增值率的高低,确定各项活动时间分配的优先等级,集中时间在具有较高增值率的活动上，以提高整条供应链运营的时间价值。

二、面向时间竞争的供应链再造的两种基本模式

供应链的时间竞争优势具体体现在两个方面：一是新产品的推出速度；二是产品交货速度[4]。前者强调供应链在推出新产品或对产品进行更新换代的速度和频率方面要具有优势，要求供应链具有较强的创新能力，能够针对顾客需求快速设计出合适的产品投放市场，甚至通过新技术、新产品的推出来引导市场需求，这类竞争可称为产品时间竞争。后者强调产品的制造和物流过程具有快速性，能够及时响应顾客的特定需求，这类竞争可称为过程时间竞争。一条供应链的时间竞争优势可能体现为产品时间优势，可能体现为过程时间优势，也可能两者兼具。

供应链获取时间竞争优势的路径也有两种，第一种是通过资源的扩展来实现，第二种是通过现有资源的优化整合来实现[4]。与此相对应，可以将面向时间竞争的供应链再造定义为两种模式。第一种模式称为外延型再造，这种模式主要通过资源的增加，组织规模的扩大，来获取时间价值，如图2所示。第二种模式称为内涵型再造，就是在保持资源数量不变的情况下，以发掘内部潜力为主，通过供应链的整合和优化来获取时间优势与时间价值，如图3所示。

对于外延型再造模式来说，资源的增加必然带来成本的增加，这实际上是时间价值的转移。如果供应链再造获取的时间价值大于增加的资源价值，则供应链的整体利润会提高。相反，如果获取的时间价值小于增加的资源价值，反而会导致供应链利润下降。这种再造模式实际上是对原有供应链流程的扩展。内涵型再造模式则是通过先进的管理方法和制造技术，简化供应链流程，提高流程效率，用更短的时间创造相同甚至是更多的价值。这种再造模式是对原有供应链流程的优化。

从获取竞争优势的角度来看，内涵型再造模式是供应链获取时间竞争优势尤其是过程时间优势的最基本和有效的手段。但是，在一定的情况下（例如，必须在有限时间内抢占新产品市场，以获取产品时间优势；再如经过优化的供应链流程仍然无法满足时间竞争的要求时），则应当考虑外延型再造模式。

三、面向时间竞争的供应链再造的策略框架

无论是外延型再造模式还是内涵型再造模式，从本质上来讲都是为了对供应链进行时间压缩。面向时间竞争的供应链再造的核心就是时间压缩策略，即通过各种手段压缩、减少供应链业务中非增值时间来提高供应链的时间价值。图4给出了面向时间竞争的供应链再造的策略框架，包括结构再造和运行策略再造两个层次，其目标是实现物流和信息流两个维度的时间压缩。

1. 供应链的结构再造

供应链的结构再造又可以分为宏观结构再造与微观结构再造。宏观结构再造首先是决定供应链的节点形式，考虑选择何种类型的企业作为合作伙伴，在将合作伙伴纳入供应链后各企业的宏观结构也要作相应的调整，目标是构建一个快速响应的供应链网络。供应链可以通过如下途径来实现根本性变革：（1）重新配置供应链资产；（2）压缩供应链的长度；（3）利用新的技术手段延伸企业边界；（4）数据一体化，即搜集并在合作伙伴之间交换研发、生产等数据并支持相应的电子商务。

微观结构再造则强调从既定的供应链联盟的各环节利益出发，不断优化流程，增强整条供应链的时间竞争力，更好地实现顾客价值。主要的方法与策略有：

（1）信息工程与信息管理。建立供应链企业之间的信息网络，实现信息集成，形成连接物资供应、产品加工、产品销售及售后服务全过程的“信息链”，缩短信息传递时间，提高协作效率。

（2）并行工程与矩阵管理。在产品设计和开发过程中应用并行工程，缩短研发周期，建立与并行工程相适应的矩阵式管理的扁平化组织结构，改变原先的多层次递阶控制模式，形成多功能化的职能部门；由控制向职能部门分权、企业间多部门以及跨企业合作转变，从而建立开放的组织系统。

（3）柔性管理。通过提高供应链上各种资源的柔性来构建灵活、敏捷的协作机制，以柔性的组织管理、柔性的人员和柔性的生产系统，达到快速响应市场需求的目的。

（4）系统工程与集成化管理。以系统工程理论为基础，用系统的观点来协调企业间的关系，进行结构和业务重组，建立高柔性、高效率、简洁化的系统组织。

2. 供应链的运行策略再造

结构再造强调的是流程改进的理念和方法，而运行策略再造关注的则是操作层面的流程改进，它强调对供应链中产品生产和运输等活动的协调，常用的策略包括：

（1）库存补充策略，主要用于控制供应链中的物流。与传统着眼于单个企业绩效的分散控制不同，当把供应链作为一个整体来考虑时就需要采用集中控制，典型的例子为多级库存模型，其中获取供应链中其他企业的库存信息是关键。

（2）供货控制策略，主要是规定所订购材料运送的条件和状态。主要以供货合同形式反映，包括材料价格信息、合同执行时间、错误惩罚、提前期等。

（3）物流控制策略，主要是决定运输工具和路径的选择等，着重对生产和运输元素间的产品流进行协调控制。

将上述各环节运行策略进行综合，便得到了供应链运行的总体策略，在此基础上，通过实际的运行或仿真可以对采用不同策略时供应链各成员企业及供应链的整体绩效进行评价，并根据不同的产品类型和需求类型对其进行动态调整。在对运行策略进行设计和调整的过程中除了供应链的响应时间目标外，还需要综合考虑成本、顾客服务水平等目标。

3. 两个维度的时间压缩

供应链通过结构再造和运行策略再造主要目的是要实现两个维度的时间压缩，一是物流时间的压缩，二是信息流时间的压缩。物流时间压缩的目标首先是要满足市场对供应链的时间要求，其次考虑物流要有合适的数量，在此基础上还要尽量降低物流成本。物流时间压缩的起点在产品设计阶段，要求产品在最初设计时就考虑多种产品在物流管理、生产、分销、实际使用中的优化问题。第二个关键点在于生产循环时间的压缩，如消除物流中无用的工序、压缩工作中冗余的时间、在连续的流程中再造工序的连接过程、并行地运行流程等。除了设计和生产环节，企业还必须关注其他提前期的压缩，如分销时间的压缩，以避免在生产中节约出来的时间被分销过程浪费掉。物流时间的压缩应当通过供应链中各成员的积极合作来完成，每个企业都应积极帮助上、下游企业减少物流时间，对合作过程中出现的运输、库存等基于时间的决策问题进行联合优化。

信息流的时间压缩不仅体现在提高信息传递的速度上，更重要的是体现在提取有用信息的能力上。在传统供应链中，市场信息在由下游向上游传递的过程中会遭遇逐步的延迟与曲解。而供应链管理中的真实信息是至关重要的战略资源，供应链中的每个成员都有权利获得快速真实的顾客需求信息。对信息流进行时间压缩就是要采取有效的方法和手段使得供应链上各成员间实现信息共享，将市场销售数据实时提供给供应链上的每一个成员。这样，每个成员可以根据其下游企业订货信息和最终消费者需求信息来做出准确而快捷的生产、存货决策，有利于企业通过准时化生产（JIT）、制造资源计划（MRPII）、最优生产（OPT）等技术，缩短生产、采购等提前期，同时减少库存、降低成本。

以上这两个维度的时间压缩并不能分立而行，只有两者的集成才能使全部循环时间达到最小。物流的时间压缩通常是伴随着开放的信息，而信息流中时间的压缩将直接影响物流的效率。

四、小结

面对日益多变和多样化的市场需求以及日趋激烈的竞争环境，对市场和潜在市场的快速响应能力已经成为衡量供应链的重要指标。时间价值已成为供应链上新的价值源泉，时间已成为供应链新的竞争重点所在。企业界和学术界正逐步把关注的目光从供应链的成本优化问题转向供应链的时间优化问题，面向时间竞争的供应链再造正是其中的一个研究重点。本文定义了面向时间竞争的供应链再造的两种基本模式，即外延式再造和内涵式再造，并进行了比较分析；给出了供应链再造的策略框架，包括结构再造和运行策略再造，同时分析了这两个层次的策略所实现的两个维度的时间压缩。论文将会对供应链再造实践具有一定的参考价值。但是，本文只是针对两种基本模式给出了一个统一的再造策略框架，还有必要对两种模式加以区分，尤其是对内涵式供应链再造的策略进行独立的和更为深入的研究，这也是未来需要进一步探讨的问题所在。

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参考文献：

[1]司强. 供应链管理引发新一轮流程再造[J]. 山东经济,2003,(5).

[2]G.Stalk Jr., Time: the Next Source of Competitive Advantage. Harvard Business Review, 1988:41-45

[3]R.Merrils, How Northern Telecom Competess on Time. Harvard Business Review, 1989:108-114

[4]Alberto De Toni and Antonella Meneghetti.Traditional and Innovative Paths towards Time-based Competition. International Journal of Production Economics, 2000,66:255-268

[5]谭炜,马士华. 供应链时间瓶颈及其价值评价研究[J]. 工业工程与管理,2006,(3).

[6]楚运环,蒋赛. 供应链运作中的时间压缩策略分析[J]. 陕西工学院学报,2004,(3).

[7]Rohit Bhatnagar and S. Viswanathan. Re-engineering Global Supply Chains-Alliances Between Manufacturing Firms and Global Logistics Services Providers. International Journal of Phiycial Distribution & Logistics Management,2000,30(1).

[8]龚国华. 基于速度竞争的时间管理创新[J]. 研究与发展管理,2005(1).

[9]冯春花. 供应链的时间压缩策略[J]. 价值工程,2005(7).

责任编校：齐民

Re-engineering Strategy of Supply Chain based on Time Competition

YU An-ping

（Nanjing University, Nanjing 210093）

Abstract：This paper analyzes time performance and the aim of the re-engineering of supply chain based on time competition. It defines two basic modes of re-engineering, extensive mode and intensive mode, and then recognizes the difference between the two modes. It also provides the strategy framework for the supply chain re-engineering, including structure re-engineering and operation process re-engineering. Finally, it analyzes the time compression strategy from two dimensions: logistic time compression and information time compression respectively.

Key words：Supply Chain ,Re-engineering, Time ,Competitive Advantage