从企业多元化经营的成功案例看企业多元化战略

摘 要:从世界上许多著名的公司的发展史来看,其成长一般都遵循由单一业务到多元化的成长规律,然而一个企业不能盲目的实行多元化。本文试图通过多元化经营的成功案例简要分析实施企业多元化经营战略的所需具备的条件,以及在实施过程中应注意的问题。

关键词:多元化经营;成功案例

中图分类号:C29 文献标识码:B 文章编号:1009-9166(2009)020(c)-0079-01

多元化战略多元化概念最初由美国著名的企业战略家安索夫在20世纪50年代由美国经济学家安索夫在“产品―市场战略组合”中首先提出来的,他将多元化经营定义为企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或劳务发展战略,也称多样化经营或多角化经营。从世界上许多著名的跨国公司的发展历史来看,其成长一般都遵循由单一业务到多元化的成长规律,多元化经营时产业走向成熟的必然选择,是企业发展到一定规模的必然选择。

一、多元化经营的成功案例

(一)海尔集团的多元化道路。海尔的多元化道路堪称中国企业的成功典范。1992年前,海尔用了7年的时间专业生产电冰箱,是“海尔”成为当时中国家电业唯一的驰名商标。1992年开始,以青岛电冰箱总厂为核心,合并青岛电冰柜总厂、空调器厂组建海尔集团公司,经营的行业扩展到电冰柜、空调器这类制冷家电产品,并成为中国的名牌产品。1995年,海尔集团收购青岛红星电器股份有限公司,大规模地进入洗衣机行业,其后通过内部发展开始生产微波炉、热水器等产品。1997年与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司,进入小家电行业。同年海尔与西湖电子集团合资组建杭州海尔电器,生产彩电,VCD等产品。至此,海尔集团几乎涉足了全部家电行业。(二)美国通用电气公司的多元化道路。美国通用电气公司(General Electric Company,简称GE),是世界上最大的电器和电子设备制造公司及提供技术和服务业务的跨国公司,涉及家电、航空、消费类电子产品、配电产品、能源、金融―商业、金融―消费者、医疗、照明、媒体与娱乐、油气、轨道交通、安防、水处理等多种行业。它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。GE公司由多个多元化的基本业务集团组成,如果单独排名,有13个业务集团可名列《财富》杂志500强。这家电气公司是由老摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊―豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成。第一次世界大战后,该公司在新兴的电工技术部门――无线电方面居于统治地位,1919年成立了一个子公司,即美国无线电公司,几乎独占了美国的无线电工业。第二次世界大战又使通用电气公司的产量和利润额急剧增长。通用电气公司在创立后的80多年中,以各种方式吞并了国内外许多企业,攫取了许多企业的股份,到1976年底,它已24个国家共拥有113家制造厂,成为一个庞大的跨国公司。

二、企业多元化经营需具备的条件

并不是所有的企业在任何时期都可以选择多元化来发展自己的,盲目的多元化只能导致不必要的失败。企业是否选择多元化发展模式需要一定的客观条件和契机。(一)核心能力是企业多元化成功的必要前提。著名企业家、海尔集团总裁张瑞敏曾说过,企业发展的关键不在于是否要进行多元化,而是在于到底有没有能力进行多元化。在这里,“能力”也就是核心能力,一个企业只有围绕核心能力像其他领域延伸,也就是说企业在自己的强项方面已经站稳了脚跟,具备了核心竞争的优势时,才可涉足其它领域。案例中,1992年前,海尔用了7年的时间专业生产电冰箱,使“海尔”成为当时中国家电业唯一的驰名商标,同时在专业化过程中,建立起了全国性的销售与服务网络,形成了自己的管理办法正是海尔核心能力建设的很好的体现;而GE公司也是通过在一战和二战时期的各方面的积累,才使其核心能力得以建立。(二)新业务应道具备相当的产业吸引力。企业多元化准备进入的行业应属于朝阳产业,企业必须选择那些有较大发展潜力的良好前景的产业去发展,这些产业有较大的增长空间,预期会有稳定、丰厚的利润回报,这样的新领域才值得企业去冒险投资。案例中无论是海尔集团还是GE都选择了具有广阔前景的产业,如IT产业,金融业等产业。(三)企业多元化经营应选择合适的时机。企业并非任何时候都能实行多元化,是否要发展多元化经营取决于企业当时的成长期和成长环境。如果一个企业在某一领域发展得非常成熟,地位非常稳固,已具备良好的核心专长,并有剩余资源寻求更大投资收益,这是它完全有可能实施由单个产业向多个产业发展的战略。案例中,海尔和GE都是经过一段时间的发展后,已有的产品已经处于成熟期,且在本来的领域地位非常稳固,又处于经济的快速发展时期而实施多元化经营的。

三、企业多元化经营中应注意的问题

(一)企业实施非基于核心能力的多元化战略要慎重选择。如果企业实施非基于核心能力的多元化战略,可考虑多元核心能力的多元化战略,即企业由经营一种核心能力上升为经营两种以上的核心能力。上述成功案例中的GE是高度分散性的公司,对于如此分散性的公司,用一种核心能力很难统一。GE从核心能力出发,讲自己的业务归类,并分别归属不同的核心能力。忧郁公司的管理重点从原来的注重成千上万种业务转变为注重有限的几种核心能力,简化了管理,从而获得了非常好的实际效果。(二)企业多元化经意应遵循适度原则。企业多元化经营范围不宜过宽,超出企业和管理的承受能力,否则多元化不仅无法成为新利润的增长点,反而会成为企业的负担甚至导致失败。对不同的企业而言,能承受多元化的程度是不同的,每一个企业都有一定的最优多元化水平。海尔集团在坚持了7年的冰箱专业化经营,具有优势企业能力的基础上,一步一步地根据自身的能力扩展,除进入彩电、VCD、家电设备行业外,还进入了生物医药行业、知识产业,这种快节奏是基于海尔从1984年至1997年14年所形成的企业能力,由此可见,海尔进入新行业的节奏是稳健的,量力而行的。同样,GE公司也是基于自己的多年的对技术,资金,及其他核心能力的积累,逐步进入其它产业,事实上,它的多元化发展也遵循了适度原则。

作者单位:杭州电子科技大学外国语学院

参考文献:

[1]杨锡怀.论企业多元化经营过程中的主要问题及对策[J].商业研究.2004.08

[2]楼永.企业多元化:基于能力的理论研究.复旦大学博士学位论文.2004