花旗银行何以成功挺进全球金融市场

成立于1912年的美国花旗银行,历经两个世纪的潜心开拓,已成为当今世界上规模最大、声誉最好的全能金融集团，从盈利方面看，花旗集团的利润也位居世界第一。

以海外市场为侧重的业务领域创新是花旗银行成功的一个重要因素。花旗银行海外机构的资产与员工分别占到该行总资产和员工总数的56.1%和45.6%，海外机构所产生的利润达50%以上。那么，花旗银行何以能够成功占领全球金融市场呢？

开发占有独到优势的产品

1998年，花旗银行与旅行者公司合并后，其全能银行的功能进一步强化，客户到花旗银行的任何一个营业网点都能得到储蓄、信贷、证券、保险、信托、基金、理财等全能式的金融服务。但在国际市场，由于受到地域的限制，花旗银行不可能在其他国家大规模构建营业网点，实行广泛的人工操作服务。在这种情势下，花旗银行通过网上银行手段，满足客户各种需求，细分客户群，并通过申请专利保护的形式，使自己排他性地享受金融新产品的独到优势。例如，花旗银行自1980年起，就开始在日本申请了相当广泛的网上银行业务专利，并很快占据了日本金融市场，到了1990年之后日本本国的商业银行欲研发自己的电子银行产品时，发现花旗银行的专利保护早已生效。在其他国家，花旗同样这样做。

通过客户经理制细分市场

花旗银行企业文化的精髓就是提高服务质量和以客户为中心，并将其作为本行的长期发展策略。因此花旗银行自上世纪70年代起就率先引入客户经理制，树立起超前的营销理念。

为了获得客户的忠诚，花旗银行选派最优秀的员工加强与客户的联系，为客户提供个性化服务。通过对客户市场进行细分，实施有效的市场定位，针对不同层次的客户，提供适合其需求的金融产品和服务。花旗银行分支机构普遍没有公关部，而是实行客户经理制。客户经理负责与客户的联系，跟踪客户的生产、经营、财务、发展等情况，及时了解并受理客户的服务需求，负责银行业务的拓展、宣传以及信息收集。

运用差别化收费策略，分流“低端”、留住“高端”

最典型的一个事例发生在上海。花旗银行在成为首家进入中国进行外汇零售业务的外资银行之后，制定出了较高的存款门槛，即储户月存款余额至少要达到5000美元，否则需交每月50元人民币的手续费。花旗银行的这一举措说明其并非盲目追求市场份额，而是制定适合的营销策略，有选择地进入中国市场。

另一案例发生在新加坡。不久前，新加坡的银行之间掀起一场房屋贷款配套争夺战，外资银行纷纷趁几家本土银行合并之际，抢夺房屋贷款市场，其杀手锏就是竞相降低首年利率。然而，花旗银行却另辟蹊径，不是降低利率，而是提供一个在客户遭裁退后继续帮助其供楼的房屋贷款配套。一旦客户被裁，保险公司将代为偿还每月不超过5000新加坡元的供楼款项，代还期限最多6个月；而且投保保费由花旗银行代为支付，客户只需支付贷款利息。这一策略，保证了花旗银行的产品始终受到市场的欢迎。

采取参股或收购方式拓展营销渠道

花旗银行在海外已有三千余家分支机构，在中国已有五家分行。然而，为扩大在中国的影响，它仍在积极参股国内的中资银行。在香港，花旗银行也时刻物色收购机会，除了最希望收购的银行卡业务外，还频繁与一些财务公司接触，以便能成功收购私人贷款业务。

通过参股或者收购，花旗银行成功打入了所在国的金融市场，同时也尽可能节约了新建海外营业网点的成本，加快了花旗银行金融产品在全球的扩张。（摘自2005年第1期《金融经济》）