建立健全中小企业内部控制的探讨

摘 要：近年来，中国经济高速持续发展，作为中国国民经济重要组成部分的中小企业，对经济的发展和社会的进步起着举足轻重的作用。在激烈的市场竞争中，中小企业往往在创业初期非常成功，但到了成长期其发展就遇到了瓶颈，不少企业纷纷倒闭，这与中国中小企业内部控制制度的薄弱有着密切关系。内部控制制度不健全或执行力度不够，在很大程度上削弱了企业的核心竞争力，所以建立健全内部控制制度是中小企业在发展别需要重视的问题。

关键词：中小企业；内部控制；内控体系

中图分类号：F27 文献标志码：A 文章编号：1673—291X（2012）28—0021—02

一、内部控制的相关理论

（一）内部控制的含义

内部控制是指单位为了保护资产的安全，完整，提高会计信息质量，确保有关法律、法规和规章制度及单位经营管理方针、政策的贯彻执行，避免或降低风险，提高经营管理效率和效果，实现单位经营管理目标而制定和实施的一系列控制方法、措施和程序。

（二）中小企业内部控制的特点

1.内部控制环境欠佳。中小企业主管人员认为加强内部控制，会影响组织内部成员的不信任感。不少企业认为企业效益是靠业务做出来的，而不是由内部财务管理管出来的；认为市场才是最重要的，内部控制会束缚自己及员工的发展。认识上的偏差，使这些领导者忽视了内部控制制度对生产经营活动的作用。

2.风险评估不足。随着市场经济的发展，企业之间的竞争越来越激烈，为了生存和发展，就必须重视各种可能的风险，中小企业往往风险意识薄弱，没有对各类风险进行识别、评估和应对，从而不能把各种风险消灭在萌芽之中。

3.控制活动不到位。中小企业一般规模较小，因而存在控制方面的缺失，特别是一些不相容职务未分离。例如，采购、验收、保管、领用由一人完成；出纳负责取银行对账单；支票和印鉴由一人保管；销售人员负责销售、收款、核对应收账款等。

4.信息与沟通渠道不畅。很多中小企业的管理层并没有这种意识信息沟通渠道的构建，往往认为企业的经营管理是企业自己的事情，并不需要让“外人”知道，甚至故意向员工隐瞒各种信息，以免泄漏了商业秘密，这导致了中小企业信息沟通渠道的堵塞。

5.缺乏持续的监督机制。中小企业出于人力成本等方面的考虑，往往没有建立持续的监督机制。例如，为数不少的中小企业没有设立内部审计机构，即使设立了内部审计机构，也没有真正发挥它的作用。企业所设立的内部审计机构表面上也是对董事会负责，实质上独立性很差，甚至有些企业的财务部门领导兼任内部审计部门的负责人从而使监督制度形同虚设，形成隶属关系不清、监督不力的局面。

二、中小企业内部控制的案例分析

（一）S公司简介

S公司是一家外商独资饮料制造企业，投资方为美国的一家上市公司，全部职工总数不足一百人，主要生产碳酸系列饮料、饮料主剂、茶饮料、果蔬饮料，并销售本公司自产产品。S公司成立之初是一家中外合资经营企业，中外股东因在企业经营管理问题上存在较大分歧，遂开始就中方股东转让股权事宜进行磋商谈判，2004年初，中外双方股东就股权转让达成协议，由外方股东出资收购中方股东的全部股权，直至2004年下半年，合资公司才完成股权变更及其与此相关的各项报批和注册工作，正式变更为外商独资企业并开始正常的生产经营活动，在公司董事会及管理层的共同努力经营下，S公司经历了艰难的成长历程发展到现今的规模。截至目前，S公司已成功推出了五种口味、三种PET包装规格，共计十五个单品，初步形成了产品口味和包装规格的系列化。

（二）S公司内部控制存在的主要问题

1.S公司对内部控制认识不足，岗位设置缺乏牵制性。S公司往往一人身兼两职甚至身兼数职，造成岗位设置缺乏牵制性。譬如企业原材料的采购人、保管人甚至领用人都是同一人。同时一些靠人情关系混进企业的人员只凭领导意志办事，任人唯亲使得内部控制难以正常开展。

2.S公司整体风险意识淡薄，以风险管理为导向的内部控制体系尚未建立。S公司从董事会、高级管理层到基层管理者多数情况下的管理与控制依赖于员工对企业的忠诚度和个人诚信。董事长则强调家庭式的企业管理模式，以期通过对员工施以人性化的关爱，来提高其对企业及管理者的忠诚度。虽然不能简单地对家庭式管理模式予以全盘否定，但这种模式显然难以适应S公司目前所处的各项内部控制制度仍在建立过程中的管理现状，这样的管理理念无疑只能加大企业所面临的各种内部风险。

3.所有权与经营权高度统一，使得S公司管理缺乏内部约束性。S公司的投资者同时就是经营者，企业领导集权现象严重。S公司领导认为有了内部控制制度办起事没以前那么方便了，花起钱没有以前那么顺手了，内部控制制度成了给自己设立的障碍物、绊脚石，自然就只做起了内部控制的表面文章；同时，由于S公司管理者的自身认识问题，从而使得内部控制没有被摆在企业重要的议事安排上。

4.S公司信息与沟通缺失较为严重。S公司管理层的例会制度未真正建立起来，就公司日常经营管理事务和近期工作安排的信息交流缺乏必要的沟通渠道，各个职能部门之间存在着严重的信息不对称现象，从而很大程度上阻碍了部门之间的协同作业效率的发挥，更为严重的是，S公司的高层管理者处理公司事务所遵循的原则往往是“就事论事”，仅将与该事件相关的人员召集起来共同研究对策，而非就一个典型问题广泛听取各职能部门的意见和建议，找到最佳的解决方案，这也势必导致相当一部分经营决策存在着严重的先天缺陷，成为企业发展道路上的潜在经营风险。

（三）建立健全S公司内部控制体系的对策建议

1.完善S公司内部控制环境。企业的内部控制都在一定的环境中活动，没有好的贯彻和执行环境，将直接影响到企业社会效益和经济效益的实现。因此，S公司领导者要对内部控制高度重视；强化管理人员和企业广大员工对各自工作岗位的爱岗、守岗教育，努力提高专业知识和专业技能，增强工作责任心，提升实际执行力；为员工建立一个管理完善，控制有效，相互激励、相互制约、相互竞争的工作环境。