兵不血刃换渠道

对于绝大多数发展中的企业而言，实际封疆大吏不是企业的销售经理，而是与企业生死与共、共同打拼的经销商。大区经理们是铁打的营盘流水的兵，而经销商则可能与企业有着盘根错节的联系。

企业在发展中不可避免的会遭遇更换经销商的困境，稍有差池，昔日盟友今反目，得不偿失的还是企业。

毕竟，换经销商不像换“兵”那么简单，而是换“将”的问题，经销商们有枪有炮，还有资金，轻易更换谈何容易!

换商困境

陈小龙

早上9点，广西H公司总经理办公室，H公司营销总监Mike约好与总经理陈彦进行面谈。

“陈总，这一周我对公司在全国的销售生意做了详细分析，希望能找到帮助企业上升到新一阶段的因素。”Mike边说边将自己的研究文稿递给陈彦，继续介绍：“我发现整个华东市场呈现雄鹰的势头，以上海为鹰头，江苏、浙江为两翼，苏杭地区为鹰身。目前苏北及浙南这两个区域发展得很不错，但是作为鹰头的上海和苏杭地区发展很成问题，销售始终上不来。”

“嗯，谈谈你的看法吧!”陈彦微笑地看着这位新来的营销总监。

Mike回答：“我觉得强攻上海，可能代价比较大，如果启动苏杭，利用苏杭对上海的渗透能力最终影响上海，将是投资小见效快的一个办法，比较适合目前企业的现状。”

“好的，Mike，具体任务你详细安排下去，尽快做好市场工作。”陈彦稍作思考后回答。

作为一家快速消费品公司，H公司在全国市场发展得都比较顺利，2005年，公司与香港某集团进行合资，成立合资公司，并且双方达成了年度销售目标。为了保证项目的成功，香港方面派驻项目总监Mike担任H公司营销总监。而目前Mike正在为公司发展出谋划策，对此，陈总很是欣慰。

实地考查

当天结束了与总经理的谈话后，Mike随即着手安排前台操作负责人和大区经理一起实地走访市场。详细走访了渠道、终端销售网点并且调查了部分用户的使用意见后，Mike发现了一些实际问题：上海没有真正启动，影响力还很弱小：杭州、宁波这一带做得不错，但主要是集中在本地销售，只要再加把劲，成绩会更好；苏南市场的情况很糟糕，产品单一，渠道存在大量的假货，并且假货比真货还要多!渠道上分销网点也不够，价格体系非常混乱，促销一年两次，都是十送一，服务上也很有限。

Mike认为企业正处在上升阶段，要请大量的人来做深度分销不太现实，目前从生意模式上还是得依靠经销商来做，通过利润来推动生意的发展。现在问题的焦点在苏南，这个区域的经销商去年的销售额为100万元左右，而市场上存在的假货起码有250万元之多。换经销商的想法自然就摆上了台面。

Mike一边走访市场，一边制定方案，形成了几个基本思路：

(1)打假。把假货压下去，与当地工商部门组成联合打假小组打掉假货窝点，或是给打假费用让有关部门去打。

(2)引进新品。通过新品拉动新一轮生意的增长。

(3)渠道覆盖。派车辆和人员组织几轮的铺市活动，把分销网点拉上去，保证货物的覆盖和陈列面。

(4)换经销商。经销商能力不行，产品覆盖存在问题。

(5)换销售经理。长期以来，销售经理没有把生意管理好，一定在思路上存在极大问题。

大区经理的苦衷

带着这些问题，Mike通知大区经理小李来办公室面谈。小李过来后，Mike直奔主题：“小李，你先介绍一下苏南市场经销商的情况吧。”

小李早有准备：“在苏南市场，我们目前的经销商是双椒公司，这家公司主要是销售辣椒酱产品起家的，我们是它起家的产品之一，这也是这个经销商对我们忠诚度的一个表现。

“双椒公司是我们公司产品的经营大户，这个客户8年前就与公司开展合作，是公司发展之初的功臣，最初，公司在华东找客户，都没有人愿意经销这个产品，双椒公司的老板那时觉得我们的业务人员很勤奋，出于同情业务人员的处境，他把这个生意接下来，当年他踩着三轮车，一家一家销售网点上门推销，找人订货，吃尽了苦头，这样辛苦跑了两年多，才稍微打开一点局面，第三年终于打开市场，这样一销就是8年，这8年之中，随着厂商之间的不断努力，双方都得到了比较大的发展，市场已经上升到了100万元左右的规模。”

小李停顿了一下，继续道：“但这时问题出现了，这个经销商年事已高，一直想把生意传给两个子女，但是这两个子女因为受教育程度比较高，一个从事IT行业，另一个从事建材行业，并且发展得都很顺利，都不想接手利润薄又辛苦的传统生意，后继无人，而目前经销商的体力和精力大不如前。”

Mike插言：“现在他们是如何做市场的?”

小李回道：“主要是维持老客户，店里面的事情已经够他们忙的了，外出已经没有多余的精力，实际上是个典型的坐商。”

听到这里，Mike沉默了，目前市场是不进则退，如果厂家按照这样自然发展，早晚是死路一条。而基于经销商双椒公司守业的思路，他们也未做更多的车辆投资，因此，配送能力极为有限，而苏南一线，市场对于广西H公司的产品需求却在急剧扩大，市场供需极不平衡，缺口很大。一些不法商人就打起了做假货的主意，假货发展到现在，已经非常盛行。

Mike提出了一个问题：“公司以前没有考虑到换经销商么?”

小李叹了一口气，说道：“怎么没有，假货事件让企业和经销商都很难做。在我们左右为难时，有一家客户巨风商贸公司找上门来，承诺可以做到250万元以上，如果做不到，甘愿不要返利，这个客户其实早已在我们销售人员的注意之中了，这个市场的容量，应该可以做到更多，甚至可以做到500万元以上。但是这个消息被双椒知道后，经销商非常气愤地打电话给总经理，连连说，厂家没有良心，过河拆桥。事实上，我们公司的产品之所以能在苏南成为一个畅销产品，就是在双椒的提议下做出来的，砍掉他的确很难下手。”

“好了，大致情况我已经了解了，今天就谈到这里吧。”Mike与小李握手告别。

内部沟通

经过详细的分析，Mike当天晚上与总经理陈彦接通了电话。将想要更换经销商的意思委婉陈述后，电话那边的陈彦有些迟疑，说道-“更换经销商是能不能启动市场大盘的大事，况且双椒与公司有老交情，Mike，你有没有考虑更换后可能发生的问题?”

Mike明白总经理的顾虑：“陈总，这些我都想到了，一般而言，更换之后可能会面临四种情况：一是销量一时上不去，当然这是有时限的；我们的区域市场价格可能会变得很乱，甚至穿底；可能会出现断货，而使竞争品牌进来；新的经销商一下子接不上生意，换过之后，并不如想像的那么好。二是替代品冲击市场。经销商可能会去找一个替代品来顶我们产品留下的空当，但是这个也不要过于担心，即便他不做，也会有其他人做，我们需要在替代品成长之前，想办法让它知难而退。三是假货流行。前经销商可能恶意弄假货来冲击市场，这个

可以按照打假的办法来对付。四是经销商可能会到公司闹事。”

稍作停顿后，Mike补充道，“这些问题都可以想办法解决，在我看来，现在企业改制了，必须尽快拓展规模，在行业树立较大影响力。要上规模，落地的东西就是把产品销量弄上去。”

“Mike，双椒公司是我们元老级的客户之一，能不动就不动，你再仔细斟酌一下。”陈彦在电话里这样回复Mike。

总经理的话让Mike对自己的决策有些犹豫了，这种情况Mike自己是有前车之鉴的。

前车之鉴

几年前，由于Mike在一个市场做得比较好，公司奖励Mike独立负责一个省，内部消息说，Mike在这里干上一段时间后，公司就会提升Mike做更高级别的职位。刚调来时，新的大区经理找Mike谈话，直截了当地说：“你刚过来，先要明白一件事，那就是你九江的货不能再冲到黄石去了，否则的话，我不会放过你。”因为这位大区经理就是以武汉为办事处的，他要保护自己的业绩不受影响，并且他还暗示Mike的前任就是因为这个原因离职的，大区经理进一步暗示Mike，把九江的两个经销商中的一个给砍了，保留另外一家独家经营。Mike当时很苦恼，但是也只好照办，结果，被暂时停货的那位经销商写信到公司去闹。这时，Mike的那位不负责任的大区经理将所有的责任全推在Mike的身上，Mike有苦难言，满是委屈地被公司调去负责另一市场。

这件事完全改变了Mike的职业生涯。他想，如果自己当时暂时不做任何动作，把问题的决定权交由大区经理明确地指示出来，或是留下些什么文字记录，他的职业道路也许会顺利许多。所以，在这个问题上面，一定要小心，尤其是刚到一个新的市场时，尽可能多收集一些信息来供自己做判断，切不可草率行事，犯下大错。

董事会给总经理也下达了很重的任务，因此总经理明确告诉Mike，公司4个元老级的经销商如果要动，需要打招呼，其他客户全由Mike全权决定。苏州双椒公司就这4个元老级客户之一。

摆在Mike总监面前还有一个重要的问题，这就是今年的销售任务非常重，比上年销售增长幅度还大，这个大客户到底动不动呢?

换将如换刀　高度决定选择

陈　豪

读罢广西H公司的营销总监Mike，在劳苦功高但后劲不足的资深经销商“双椒公司”的去与留问题上的内心徘徊与挣扎一文，我经历的更换经销商的3件往事不由扑面而来。

换商之险

1996年，我被服务的一家欧洲著名食品企业空降天津市场，原因是原来规划的3家经销商不能达到预期销量，彼此削价窜货并且违反公司规定恶意大量收取零售商押金。在规劝无效之下我一怒决定，用警告必须退回零售商押金作为必须条款来削减一个经销商以达成一种新的平衡，但带来的消极影响是第二年的销量因为终端覆盖的减少出现停滞现象。

2003年，负责我公司北方区域的总商是一家洋行。洋行讲究信誉，做事规范，但反应迟钝，分销网络不畅，运营成本太高。可是这家洋行的母公司和我服务的外企有复杂的高层业务和资金关系。我用了两年的时间，通过“掺沙子、挖墙脚”来规范和缩减这家洋行的销售区域和渠道，最后让它主动提出不做，达到搬石头的效果。

2007年，我在一家世界最大饮料公司担任装瓶系统销售总监走访市场，在东北一个县级市惊讶的发现，由于价格管理混乱和更换经销商频繁，在一年中销量最旺的春节来临之际，作为全球知名的品牌企业，当地销售主管居然已经找不到愿意合作的经销商了!品牌和知名度也不是万能的。撤换经销商的风险比辞退几个销售经理的退职金大了无数倍。

换前四问

营销的境界就是求变，尤其是销量遇到瓶颈或者遭遇危机时，通过有意识动作经销商的更替来搅动市场，达到渠道压货和终端覆盖增强的效果，所以说，换将如换刀。那么，是作为一把更锋利的利刃去砍杀竞争对手，还是一把双刃剑误伤自我?你所站的高度决定了你的选择。

第一个问题：你是老大还是一粒子弹?

在广西H公司，大区经理只是公司市场执行的一颗子弹，总经理是决定生死的老大，Mike的位子其实也是一颗代表香港方面利益的微妙子弹，你必须对你的位置有个清晰的判定。子弹是必须射出去冲业绩的，打中目标是老板的方向正确，打歪了你当替死鬼也无法推卸责任。

第二个问题：你手里的砝码有多大?

你可以用多少资源和得到多大的授权。当你要求销售队伍推动变革带动销售，在压迫的同时也必须给相应的糖果，比如新经销商的铺底和促销支持等。而授权是指更换经销商这样的大事营销总监是否可以拍板?通过案例我们可以得知苏州双椒公司是公司的4个元老级客户之一，Mike没有得到总经理的这个授权，所以他要千万小心。

第三个问题：你能放心你的区域团队的执行力吗?

当Mike凭借一腔热血或者被逼华山一条路去拼掉“双椒”公司，如果是他一个人的战斗注定会失败，而如果区域经理和他的团队高度认同并正确执行，就有了60％胜利的把握。联合利华(Unilever)新任全球CEO波尔曼曾经说过：“消费品公司的战略就是执行力j更换经销商对一家公司来讲是个战术问题，如果团队执行力到位是比较简单的问题。”

第四个问题：真的必须这时更换经销商吗?

当管理者发现他处于进退维谷之际，往往因为沉不住气而拔剑出鞘。我建议Mike不妨冷静自问：难道今年除了更换“双椒”没有别的更好的销量增长办法吗?他们和H公司8年的合作，也是3年以后才出来效益，如果当年、第二年砍掉这个经销商呢?在中国解决问题，时间能够解决一切，如果让老经销商自己提出来年迈体衰无法支撑全局时，再杯酒释兵权岂不皆大欢喜?

所以站在Mike这个初来乍道营销总监的高度上，他首先的课题是小心保证和H公司总经理沟通的顺畅，以及在销售团队面前树立威信和打造执行力。同时不妨在渠道建设方面，通过为经销商搭建协议二批商，把重要的和有发展潜力的二级批发商发展成为自己的协议客户，补充大客户的不足。而把总经销商逐渐扮成流动资金提供商和压货+分销仓库的新角色。

远见未来，着眼当下

陈小龙

要解决企业的问题，应该结合企业现状来分析。针对Mike走访市场制定的几个方案，我提出几个观点：

(1)打假。如果明打，假货可能打掉了，而最后可能会把企业自己的真货也给打掉了，因为容易造成消费者的信任危机。

(2)引进新品。这个应该做，但是推广新品是长期的工程，一时半会不能见效，很可能还等不到见效，企业管理层都对营销总监的工作能力产生怀疑了，因此必须重视能在短期内达成效果的手段，长远打算才能保证。

(3)渠道覆盖。这个效果肯定是有的，但是如果企业来做，会增加很多的费用，也会使经销商产生依赖。

(4)换经销商。这个地区存在这么多的问题，经销商

肯定是有重大问题的，可为什么此前的历任销售经理还有企业管理层没有处理，个中原因是什么?哪些经销商可担此重任?

(5)换销售经理。这个也值得考虑。最好是先摸个底，让现任人员跟一段时间，看看到底是人的问题，还是体制的问题。

3个方案

我给出3个方案供Mike在实际操作过程中根据情况进度做决策：(1)直接在当地增加一家客户。(2)在这家客户的周边城市开几家客户，形成包围，以通过其他市场的辐射来满足市场的供货。(3)企业共同出资在当地请一个业务人员辅助经销商进行销售网络的建设、货物的分销。

如何更换经销商

关于调整经销商的具体操作细节，我认为可以依如下方案进行：

选择在淡季更换。更换经销商，要尽可能安排在旺季之前结束，旺季更换经销商好比是临阵换将一样危险。

收回尽可能多的欠款。在更换经销商之前，要想办法把经销商所欠公司的货款给收回来。否则一旦更换经销商，这些货款很可能会成为呆坏账。

降低经销商的存货量。在更换经销商之前，做足准备工作是很有必要的，其中重要的一点就是，将经销商的仓库库存量降低，以防经销商低价倾销，伤害市场的价格体系，给新接手的经销商造成不，必要的麻烦。这个要做得干净利落，以免经销商察觉。在处理之前，先把前经销商的货物流向摸清楚，这样一旦撤换经销商，本公司的新经销商能够接得上，不至于出现销量大幅度下跌。

区域配合。在处理更换经销商时，要考虑到如果经销商想冲货报复时会到哪些地方拿货，我们应该如何处理这种情况。这时你应该向公司申请一个渠道促销活动来支持。买赠是一个不错的办法，即通过渠道促销的办法，抢在前经销商低价砸货之前，先把渠道里面的货铺足，这样前经销商就是想砸货，在价格上面也没有优势。另外，即便是他的东西便宜一点，渠道成员也因为有较多的库存，而不会购进更多的货了。如果是差价过大，前经销商也没有必要付出那么沉重的代价与厂家抗衡。

发展大的二批商，做新的经销商。平常要针对二批做促销活动，摸清区域市场内重要二批的销售情况，做个存档，对于重要二批，要建立定期巡访的制度，检查当区销售人员有没有保持与他们的联系，以备不时之需。

做好安抚工作。即便是与现在的经销商分手，也是要好好安抚一下的。有一次在福建福州，我和当地一家非常有名的休闲食品百联食品的销售总监一起吃饭，谈到这个问题，他说到他们企业能够在福建市场一年做到上亿元的瓜子生意，市场固若金汤，就是因为对经销商的这种人性化的工作做得到位，让人感动，即便是因为种种情况要更换经销商，也是做尽物质和精神两方面的安抚工作，让人觉得没有生意，还有友情，说不定哪天又做起生意来了呢?

照顾经销商的情绪，减少风险。与前经销商友好分手，最好是让他知难而退，如签一个很高的任务，如抓住冲货、断货等原因做文章，把处理的责任交给公司某领导身上去，总之，是自己不得已而为之，我们是好朋友，主要是我们的领导要求这么干。这个时候，一线销售主管不能背这个责任，要由不在这个市场上出现的某个领导来承担。大家也能理解，经销商也会明白的，只是要做得好让他找个台阶下去，大家都留有面子。

更换经销商的“四字诀”

海

从文中提供的信息不难看出，新上任的营销总监果敢、干练，对市场有很强的分析判断能力，在了解苏南市场后，就迅速提出了5点建议。在这里，我再给他加一条――调整大区经理。

理性分析这些建议，除了换经销商外，其他都在可解、可控的范围。而且，从大区经理的反馈中我们也能看出，苏南的这家经销商，除了营销管控和扩张能力稍弱外，应属于好的经销商范畴，如果引入AAA评级标准的话，应可评为AA级。有了对市场和经销商的客观判断，我为这位营销总监开的是一个四字诀“药方”。

第一个字为“换”

先从内部入手，迅速调整目前的苏南区域的管理团队。把现有的销售经理，调往好的市场去学习锻炼，从现有全国市场中，选调几个(根据可能和实际)具有实战管控能力的销售经理过来。调整大区经理，用大区轮调方式，或直接调入一个具有“帮、教、带”能力的大区经理，通过调兵换将，组成苏南区域“工作组”，来扭转苏南市场的混乱局面，使之在较短的时间步入正规，实现“打假必胜”、“引进新品”、“覆盖渠道”、“提高销量”的最终目的。

市场重要，解决市场问题的人更重要。我相信，如果“换”字诀用好了，形成一个短期内的强势苏南管理团队、营销团队，市场问题就可以迎刃而解。

第二个字是“帮”

一个经销商就是一座山，就是一个营盘。其实他们是与企业并列的、同级别的，同属“铁打的营盘”，只是有时会出现“店大欺客、客大欺店”的现象。然而，理性的厂商关系就应该是相互帮助、相互担当的朋友关系。除非到了不得以而分之的时候。在经销商问题上，只要不是恶意的，就要保持“不放弃、不抛弃”的心态，多用“帮”字诀。

可以帮助苏南经销商解决现存问题：理顺市场、理顺渠道、理顺思路、教会控管，包括提高他用量化方式，调查分析的方法，及时发现今后市场和销售中的问题。

我想，如果“帮”的好，不仅更加增强了“兄弟”之间的感情，而且为今后“开疆拓土”保留无穷的能量。同样也会带给更多的经销商与公司合作的信心。

第三个字是“带”

从营销总监能从市场调查后，迅速提出5个处理方法，不难看出其良好的职业能力。正是有鉴于此，才体现了其在今后的市场管理中，要有更多的耐心，在与自己的下级市场管理人员交往过程中，把他们也当成自己的朋友、弟兄，非不得以不用“刀”，而在“传、帮、带”上多下工夫。通过“以将带兵、以老带新、以会带培、言传身教”等多种方式，使自己带领的营销团队整体“换挡提速”、“升级换代”。

第四个字是“扩”

不管是什么行业、企业乃至产品，最重要的是要有“会”营销的人和团队。即使在现有的苏南市场有些不顺利，你仍然可以用“扩”字诀，弥补苏南市场之不足。

地缘“扩”，是在现有经销商的区域之外或相邻，按你的标准、经验、要求，再选一个能力更强的经销商。在纵深“扩”上下工夫，而不必刻意地就苏南市场难为自己。一旦帮扶苏南经销商的效果不明显，新的地缘扩张区域将补上销量的不足，亦可在不得以时，进行必要的整合。

还有一种地缘“扩”，就是在以上海、江浙为基地的同时，还可向福建、安徽等邻近的省区扩张，以新区增量，弥补可能出现的老区不足。

在地缘扩张的同时，也要兼顾纵深“扩”，在现有销售好的市场，如上海、杭州等，加大关注和投入，在完成市区布局的同时，向区、县、镇纵深发展，把有限的精力向多打“粮”的市场上倾斜。做好“长板”，顺便补好“短板”。