明道与践行

【编者按】

本报告是销售与市场特邀专家所做的品牌企业战略解读，它将从宏观及微观两个角度、高层及基层两个层面，揭示形成三棵树品牌价值及其发展速度的原因。在本报告的最后，我们将基于文中所阐述的文化基因、战略目标、功能线规划、业务线运营及领导者特性等，列举全球知名品牌的经典案例，与三棵树做一对照。

【正文】

我们开展本项调研的原因很简单：

三棵树仅仅用了7年就进入中国涂料行业第一阵营，除了最显见的广告和渠道，它靠的是什么?为什么三棵树能在“以速度拼规模”发展的同时，还能保持运营质量的稳定和组织成本的低下?为什么三棵树与行业内其他本土企业相比，在经营规模和管理绩效方面的领先优势越来越大，甚至在某些方面能够赶上甚至超过外资品牌?

当然，在三棵树公司做调研是一件有“风险”的事情：如果你简单地收集自己所见所闻的各类信息，你会发现它们大多数都与“文化”有关。但写一篇有关“文化与品牌”的报告，根本无法触及三棵树竞争优势的核心，也无法充分地解释它为什么能够7年保持销量翻番的成长速度，并且还能够将此势头维持下去。

诚然，任何对三棵树关注的企业家和研究者都会明白，由其创始人倡导和坚持的文化理念及体系的确是三棵树的基础竞争力的来源，但我们必须明白：终端顾客所要购买的，是基于这种文化所生成的产品价值、品牌价值，或者说还要加上从产品本身又升华而出的一种文化价值。也就是说，你必须搞清楚：其实很多中国企业家都说过自己是在卖文化，或者说用某种文化来打造自己的产品，但三棵树实实在在地做到了让文化帮助企业、产品和顾客所得价值的增值。甚至，我们如果将“顾客”这个概念拓展到三类客户――内部客户(员工)、渠道客户(经销商)、终端客户(消费者)，会发现他们都认为自己在三棵树这里获得了基本价值(实际回报)和超额价值(心理回报)，这是如何做到的?

本报告将借用“价值链”(value cilain)工具来做基本的研究范式――如果三棵树价值链的各个功能线和业务线都有相对优势，则其价值链的战略优势就完全可以立住。但我们必须对此工具做一创新：竞争战略之父迈克尔・波特所创研的“价值链”并不能涵盖所有的现代企业优势来源。我们将彼得・德鲁克的企业本质论――“创造客户”引入价值链中，同时又将三棵树发展战略中的三要素(资本、品牌、文化)中的品牌和文化置入价值链中，以帮助读者清晰地把握其战略构架。我们可以称之为“具有三棵树特色的战略价值链”。

三棵树价值链：基于客户利益的战略链条

很多企业都号称自己是“现代营销”的拥护者，坚持“以客户为中心”的营销理念，但在实际操作中，他们却往往忘记了一个起码的现实――先有客户，后有品牌；没有客户的有口皆碑，品牌几乎一文不值。

三棵树认为客户永远立于所有的品牌体系运营的最高端，他们把顾客叫做“总裁”，并根据“总裁”的需求来安排整个营销战略和策略的落地执行。这个理念已经与“顾客是上帝”有根本的差异，后者所说的“上帝”虚无缥缈，也就是说，你连顾客都摸不清楚，你怎么去根据他们的需求提品和服务?有了清晰的客户认知，才有品牌建设的路数，才有最终从品牌营销中所得的基本回报和品牌溢价。

为了给客户提供更大的价值，需要两类组织链条的保障：一类是业务线，一类是功能线；前者通过制造、推广宣传、渠道分销和服务为客户提供最直接的价值。后者通过贯穿始终的组织管理、人力管理、研发管理和采购管理来完成对体系的保障和增值。

在迈克尔・波特最早的论述中，将业务线称为企业的“基本活动”，将功能线称为企业的“辅助活动”，这在中国并不适用。由于中国一向有“人情大于法”的传统，因此大多数企业可能能在2、3年里依靠基本的营销手法冲上销量的高端，但很快它们就会死在企业政治和相关的内耗中；同时，还有很多企业倒在了没有后续研发、缺乏各类资源的系统采购管理上面。

在三棵树中，我们会发现其功能线和业务线的运作能力一样强劲。举个很简单的例子，三棵树的保安都带着微笑服务，他们可以在公司各类员工做拓展训练时担当助教，并且在和其他公司的篮球比赛中基本没有输过――做“第一”的思想在他们身上即已得到充分体现；从这点拓展开来去看业务线的表现：三棵树营销人员被称为抢市场时是“有野性”、“嗷嗷叫”的队伍，做服务时是“让人感动到落泪”的队伍，就不难理解了。

但所有功能线或业务线这些行为的表现，都不可能凭空出现，而是肯定要来自长期的企业文化的浸润。尽管三棵树的员工是本地收入较高的群体，但金钱只会让员工对企业满意，而不能让员工对企业忠诚，从而也不能为客户忠诚做出很多超乎预期的服务来。只有让员工体会到来自文化体系的企业内部服务价值，他们才会将“文化的价值”传递给客户。三棵树的实践与詹姆斯・赫斯克特等人的“服务利润链”模型不谋而合。

很多人将“开发市场”、“维系客户”、“服务渠道”当做了一种“术”来管理，想通过不断的“优术”去赢得市场、赢得利润，基本上陷于舍本逐末，最终不能长久。真正想为客户提供价值的企业，“明道”是第一要达到的层次。

三棵树的文化基因从哪里来?

曾经两度使美国经济起死回生的金融巨头约翰・摩根坚持一个法则：在商业投资中要看的主要是人(这个理念影响到了后来的巴菲特)。市场以人为本，同样，文化也是以人为基本载体。在三棵树中，头一个明道者，也是最坚持文化治企理念的人，就是其创始人洪杰。

洪杰将企业战略称为一辆汽车的方向盘，而企业文化则是这辆汽车的发动机。在他心目中，战略就是围绕客户的需求和市场的趋势，制定出企业发展的方向和应遵循的道路；其后，就是要通过文化推动所有“汽车零件”的运转和“汽车整体”的前进。

如果你认为这位喜欢看书、倡导文化的老总是一位远离市场的领导者，那你就错了!实际上洪杰在一年中，有3-4个月都在市场一线奔忙，视察终端、与客户交谈、了解一线需求，常常在一个省区内每天要驱车600公里，考察各种不同的市场。他对市场一线的洞察力和敏感度，从整体看要比大多数基层人员还要深入。举个很简单的例子，三棵树的镇级终端加盟店，原来设计基本装修方案时，预计其中一类方案的经销商总投入是5000～6000：洪杰对此投入额直接表示质疑：“乡镇级经销商怎么可能一次投入那么大?”这个投入额最后被修改为2000元左右，这对经销商来说是非常容易接受的装修投资水平，省下来的钱完全可以投入到市场开发上去。

三棵树内部人称：洪杰一手拿显微镜，一手拿望远镜。他不仅对市场观察入微，同时对行业发展、企业定位有清晰的认识。三棵树在招聘员工时，除了喜欢招聘刚毕业的大学生外，还喜欢招聘饮料、家电等行业的有经验人士，其原因正在于洪杰对涂料行业发展阶段的基本判断――他认为涂料行业正是处于向饮料等市场化较早行业学习的阶段。

而洪杰在企业管理之上，最为人称道的是他对文化的强调，但很多人却忽视了他对文化的践行。他有句名言：“100元钱两个人分，你拿多少?我建议大家让别人拿51，自己拿49；100亿元还是这样。”他的员工在本地收入水平最高，中高层管理者都持有公司股票――洪杰自己几乎每天都和员工一起在食堂吃饭，被称为“同桌的你”；每天晚上除了开会看市场，他坚持学习4个小时，在吸纳各类战略、管理、营销知识之外，广泛涉猎时政、艺术、文化乃至医药健康等各类书刊报纸，经常浏览联合早报、新浪、凤凰等网站――三棵树中高层管理者经常从洪杰那里知道最新的国际国内时政消息及其分析。洪杰对网络新工具、新名词的掌握让80后的员工都非常惊讶，他会跟他们谈论“微博”、“秒杀”。

因此，如果你近距离观察三棵树，会发现几乎每个工作日晚上，营销总监林德殿都等区域市场填写汇报完毕后在12点左右给各地区经理打电话；市场部部长王同筱在终端店里看到促销架位置不对就马上动手招呼人一起去搬。在真正的品牌企业中，文化不是话语言辞，不是书面规章，而是行为习惯。但这习惯的源头，却一定来自品牌领袖的实际行动。

在三棵树，没有例外――虽然它是个民营企业，但里面没有一个洪杰的亲戚。我们将它定义为：一个拥有纯粹文化的品牌企业。

三棵树文化在价值链中的传递

洪杰的理想并不是做涂料行业最大的民营企业――这个目标他快达到了：他也不是要做涂料行业最大的本土企业。三棵树的真实的发展愿景是：做中国涂料行业最大的企业。

这个“大”，不仅仅是企业规模的“虚大”，或是销售额的“独大”，更是要在消费者心智中占据第一的位置――我们可称之为一个“伟大”的品牌。而这个“大”，不可能是用价格战换来的，而应该是用价值战换来的。这里的“价值”，则是依靠文化驱动的各个业务线和功能线组织部门对文化的传递和强化所达成的。我们选择几个角度做一简单扫描：

组织结构

很有意思，三棵树的组织结构图中，顶层的“总裁”位置标的是消费者，其他各级部门、各类部门都一层层向上。最终通过渠道商为消费者服务。“以客为尊”，是“以人为本”文化理念的基本体现。

人力资源体系

三棵树培训体系甚至会开设教员工谈恋爱的课程，其培训目的不是为了让员工更拼命工作，而是要以更好的心态平衡生活和工作，实现自我。如果不以员工的人为重，就不可能达到以客户为重。

产品设计与技术研发

三棵树所有产品都根据市场需求研发，包括漆和专打乡镇市场的“田园美”漆。我们到三棵树才知道很多产品名是洪杰亲自所为，例如“鲜呼吸”(他对文字的感觉来源于以前曾任诗社社长)。但更重要的，是他作为领导者对产品研发的重视。只用他的一句话就可以体现三棵树在产品设计和技术研发方面的文化内核――“设计的时候，要想想你的亲人如果用这个产品会怎样?”

渠道

三棵树的终端店设计，都来自数十次的不断设计和测试。对于最新一版的终端店设计，洪杰曾经要求把店内一张桌子的腿锯短，把样式调整到最简单，以便为客户提供最舒服、最协调的店内体验。

我们永远都不要忘记：顾客所需，常常并不难以理解。但针对哪怕是最直接的顾客需求，例如他们希求涂料的健康安全，希求品牌的高档格调，希求服务的适度完美，希求店铺的综合体验，却并非每个企业都能轻易达到。

尤其是当你面对中国千百个各具特色的区域市场和亿万个自有个性的消费者时，任何企业家都不能忽视，他在依靠无数个“体验点”和“客户界面”去跟顾客接触，每一个点或面都可能会让顾客不满而失去一片市场。同时，你还要问自己：在一个拥有将近8000个同行企业的行业里，为什么顾客不选择其他7999个，而选择你?

可以说，就顾客构成和竞争格局来说，涂料业跟世界上其他早已成熟的行业一样，绝对不是一个可以轻易造就竞争优势的行业。这里需要的不是表现优秀的企业，而是成就卓越的企业!这里需要以另一种方式呈现的可口可乐、沃尔玛和三星!

三棵树通过一位企业家及其团队的行为和表率，已经建立起可以贯通各个价值链管理线的文化基因，因此它的战略永远超前，它的追求永远是和全球最优秀的品牌比肩。唯一的问题，是时间。