建立农商行员工激励机制的几点建议

目前，农村商业银行（以下简称农商行）正处于深化改革的关键时期，农商行的管理交由省政府管理后，各项业务有了较大的发展,经济效益得到了很大的提高，但仍存在诸多的发问题,其中激励机制的滞后已成为阻碍农商行改革发展的重要原因之一。农商行如何构建一套合理的员工激励机制，提出几点建议。

一、现行激励机制中存在的主要问题

（一）管理理念与用人机制相对落后。目前，农商行在人事管理体制上，大部分仍然沿用原农村信用社的管理方式，从整体看还没有引入足够的自由竞争机制，改革的广度和深度还不够，在提拔、使用、吸引人才的方式上和工资报酬分配上，还或多或少带有计划经济时期的思想烙印。

（二）激励机制内容单一、模式落后，“逆向调节”机制较为明显。农商行所采用的员工激励措施主要有：发放年终奖金、业务提成、组织旅游、提升职务等，这种主要依靠物质激励的办法，对主要业务骨干和管理人员的心理需求激励不足。而从目前农商行所采用的激励模式来看，传统的“职务级别工资制度”较少考虑同一职务级别不同岗位人员所作贡献的不同和对员工人力资本要求的不同，而普通员工的绩效考核则过分围绕揽储指标，较少考虑资金成本及资产质量等问题。

另外，从农商行内部人力资本的配置过程中可以发现，“逆调节”现象较为明显，即目前拥有人力资本并且能为农村商业银行带来经济效益的人员得不到应有的回报，而农商行内部的普通员工却能得高于市场工资率的收入，在此情况下，那些优秀人才会认为农村商业银行发展机会有限，最终导致农村商业银行无法吸纳足够的优秀人才。

（三）机构人员配置机关化、收入分配职务化。主要体现在农商行的机构管理和人员配置有的仍延用以前的行政模式。员工收入分配的确定依据基本上也沿用了机关、公务员模式，分配的主要依据是职务等级，难以真正体现个人贡献。在这样的情况下，晋升和薪酬只决定于工龄及职务。学历、职称、能力等难以作为薪酬分配和晋升的因素，这将严重打击农村商业银行的高学历、年轻人才积极性。

(四)考核机制不透明，缺乏合理性，不能全面的调动员工的工作积极性。一是考核任务下达不够科学，不能充分考虑各地的经营环境，使考核失于公平。二是许多农商行实施激励措施时，考核目标单一性，并没有对员工的需要进行分析，未充分体现员工的的特性。“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反。三是在干部提拔任用上，没有建立科学规范的激励机制，存在论资排辈的现象，使一些真正有能力、有水平的经营者不能得到晋升，导致员工思想上出现思变、思迁现象。

（五）缺乏对员工职业生涯的系统规划。由于管理体制的行政化，农商行对员工的个人发展没有清晰的规划，导致员工缺乏足够的压力和动力，影响了员工积极性的发挥。在知识经济的今天，要创建一种学习型的工作环境，在这方面农村商业银行也缺乏对一线员工的教育培训，使得农村商业银行的业务开展难以适应竞争日益激烈的市场需要。

二、建立员工激励机制的几点建议

(一)在思想上更新用人观念，根据农商行的实际要求制定激励机制。市场经济条件下，农商行面对日益激烈的竞争，必须树立“以人为本”的战略，充分挖掘每位员工的潜能，在内部应倡导领导为员工服务，视员工为财富，做到“员工第一”。按照农商行经营的要求，以市场为导向，追求客户满意为己任，获得利润最大化为目标，坚持责任、风险、利益相一致的原则，制定适合金融市场竞争的激励机制，采用科学的管理体制，从物质到精神，从外在到内在，从整体到个体，进行全方位的激励，全面调动广大干部职工的积极性。

(二)物质与精神激励相结合，建立科学的考核评价体系和合理的分配制度。一是对职工进行晋升、聘任、奖惩及调整工资待遇都要有一定的依据，这就需要有一套科学的绩效考核评价体系。二是在知识经济时代的今天，人们生活水平已经显著提高，金钱与激励之间的关系渐呈弱化趋势，然而，物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励仍是激励的主要形式。要使员工充分认识到按劳分配、多劳多得，在实施过程中要深入细致。

(三)实行人才“动态管理”，建立“能上能下”的人员调整机制。 所谓人才的“动态管理”，就是要在企业中引入竞争机制，建立能者上、庸者下，以人为本、用人唯才的用人机制，使提升的职工产生强烈的成就感和责任感，其他职工树立更远大的进取目标，更使原有的员工产生危机感，从而激发全体职工的积极性和创造性。农村商业银行的人员调整工作重点包括四方面内容，一是强调“能上能下”干部的管理体制，重点是干部的“能下”问题；二是按照管理人员的 “四化”要求，对年龄偏大，经营管理水平一般的人员予以调整；三是严格依法治行，对有章不循，有令不行，有禁不止的违规违纪的责任人进行严肃处理，四是鼓励先进，鞭策落后。在动态管理机制运行中，要破除传统观念，大胆起用优秀人才。首先，要彻底打破论资排辈，排除裙带关系因素，构造全新的人才晋升渠道。其次，结合农商行实际，建立劳动用工置换机制，通过竞争上岗、下岗培训、二次竞岗，形成螺旋式提高队伍素质的用工、培训方式，逐步增加高素质的在岗职工。

(四)根据实际需要，做好岗位分析和设计，建立一套合理的人员流动机制，来规划员工的职业生涯。目前国内不少商业银行采用的“双阶梯激励机制”（又称为“双重职业生涯路径”）可以作为农村商业银行岗位设计过程中很好的借鉴。在这种“双阶梯激励机制”下，员工根据个人资质和喜好的不同，可以选择两条不同的发展路径：管理生涯路径和技术生涯路径，其中选择技术生涯路径的人将来可以根据需要在管理生涯路径和技术生涯路径中任选其一，但选择管理生涯路径的人不能选择技术生涯路径，这主要是为了避免技术路径成为收容管理路径失败者的垃圾场。目前，部分农商行的客户经理制较好的体现了这一设计原则，但其不完善之处也亟待改进，突出问题表现在客户经理职责定向模糊，人员整体素质不高，农商行缺乏对其日常活动的有效激励和监控。对此，在农商行产权改革过程中，有条件的地方可适当将对管理层和技术层的激励设置为股票期权、期股或干股等形式，使管理层和技术层更加着眼于农村商业银行的未来发展，从而达到技术人才安心于技术研究，市场人才潜心于市场开拓，行政人员专注于内部管理的良好局面。

(五)适应经济形势变化，在改革发展中不断的变换和完善激励方式。 由于人的需求是多变的，同时当低层次的需要满足后，就会上升到较高层次的需要。因此我们的激励方式也不能是一成不变的，而是应该随着职工生活水平、收入的提高有所变化。

（作者单位：湖北丹江口农村合作银行）