拥抱互联网,我们错了吗?

2013年7月最后那个周日的早晨，杨开胜起得比较晚。推开窗户，就是大海。两天前，他正式从携亲朋好友一起创立的李克特培训集团CEO职位上卸任，只留任董事长一职。历时三个月选聘的空降CEO赵明已正式履新，而杨开胜则要把视野放得更宽阔，与做天使、VC的朋友一起做更多值得挑战的有意思的事情，毕竟自己年龄尚未到50岁。但在正式开始新征程之前，他要给自己好好放个假。

杨开胜很了解空降CEO可能面临的问题。赵明也明确表明了去家族化的希望和要求。毕竟，李克特集团的理想绝不是做一个简单的赚钱的机构，而是要正规化，成为颇具现代气息的企业。杨开胜个人及亲属的持股比例保证了对李克特有着充分的控制权，但他也让一些元老告老还乡，只留下了表妹李莉出任CFO以及一直兢兢业业于市场策划和品牌建设的妻弟刘田。

“并购方还派自己的CFO呢。”一个朋友对杨开胜说。他想也是这个理，内举不避亲。另外就是，对他们这个行业来说，除了讲师，市场与品牌策划也很重要。

漫漫选人路

三个月前，当杨开胜在小圈子内宣布要寻找一位CEO时，家人和亲戚朋友都十分不理解。公司业务增长势头很好，换一个人，会不会把这良好的势头给阻遏了，给竞争对手以可乘之机呢？倒是孩子看着自己的父亲早出晚归的，说了句：“找个职业经理人来打理也不错，毕竟父亲年纪也不小了”，让杨开胜颇为欣慰。

杨开胜明白，他们是担心自己的利益受损。企业发展到今天，有这个团队精明能干、勤奋向上的一面，也有大势使然。雷军那句“台风来了，猪都会飞”，让杨开胜很受震撼，于夜半时分，他常常扪心自问，能从一个小汽车师傅，做到今天的汽车修理技能培训，有偶然和运气。

但是，现代技术进步如此之快，环境变化如此之复杂，要是只盯着碗里的饭，不想着防范于未然，恐怕到时候再行动就来不及了。所以，要尽快推进公司的规范化管理以及面向互联网的转型。

杨开胜决意找一个有互联网背景的人来推动此事。当然，这不是完全否定了内部提拔的可能性。但仔细想想，为了求快、求执行力，这些年，管理人员不是亲戚朋友，就是一些自己看着顺眼，性情颇多相似的地方上的年轻人。他们虽然浸淫行业多年，但资源、认知也难免狭窄，对互联网的理解，对于企业的新客户――90后、95后甚至00后的理解难免力有不逮。思索良久，还是决定找个外部人来接手，除了基本的领导能力、品质要求以外，杨开胜还列出了三点要求：一是要喜欢这个行业；二要非常了解互联网；三是有丰富的管理经验。

通过猎头、朋友推荐的方式，和至少不下二十人进行了面谈。最后剩下三个人：赵明、李青，以及稍年轻一些的马腾。

赵明，男，41岁，技术背景，后来在美国一所排名很靠前的企业读MBA，在知名的互联网公司出任过中国区二把手，还分管过产品研发，但在培训业的积累相对较少，给人感觉沉稳，思路清晰，表达是典型的美式思维，相当有条理，说话也很有分寸，也有一种典型的精明。

李青，女，43岁，做过大型国企的培训总监、人力资源总监，对“培训”算是有一定了解，虽然，企业内的培训和杨开胜主营业务的培训差异较大，也不是一般人物，气场足、自信，领导能力强，她也深度接触过互联网公司，她所在的公司就是做电子政务方面的业务。

马腾只有37岁，自己创过几次业，上一次是进入团购，稍远一次，做的就是汽车方面的门户网站，后来卖给了一个大门户；码农出身，关键也对这个行业的未来前景表示出了浓厚的兴趣；应该说经验也很丰富，而且闯劲十足。

杨开胜对这三个人都很欣赏，相对于自己这个土鳖，他们比自己强，这是真心话。杨开胜也恳请董事会其他的成员谈自己的看法。

老王：“如果非要在这三个人当中选一个人的话，马腾比较合适。我们这个行业是个很复杂、很诡异的行业，也是一个很本土化的行业。一个人曾经创业过，就知道这里面的门道，这是前提。然后，才可以在此基础上，做产品创新、并购，正确地转型。”

老牛：“马腾创业过，但是后来又放弃了，至少是创业失败了。我们的生意的确是很本地化。但是，这个行业已经过了冯仑所说的“野蛮生长”阶段了，需要的是精细化的管理，是先进的管理，需要在服务上下功夫、做文章，要让学员满意。前端还需更深入地了解潜在用户的特性，抢在竞争对手前面了解他们的需求。一个体量这么大的公司的CEO，还是不要女人来做比较合适，尤其是国企出身的人。国企是个傻子都能赚钱，我去都能赚钱，我觉得选她来做CEO，风险比较大。”

老王：“我担心赵明这个人头脑太清晰，想得太细，怕是开拓性不足；再就是，我们的制度也不算太完善，要是把我们卖了，我们还帮人家数钱呢！到底老杨找个CEO来做什么？”

小易：“我还是觉得，老杨你继续再做一段时间比较好。虽然说‘金无足赤，人无完人’，但是，这三个人离我们的期望还差得远呢。我们的初衷是找一个比在座的各位都要好的人来做‘宰相’，但是，我感觉他们的行业经验都太欠缺了。没有行业经验，没有三两年的行业深潜，就大权在握，风险很大。所以，从内部提拔、培养一个人恐怕是最优的。不如从内部提拔一个人，先做总裁，锻炼锻炼，三两年后再接班也不迟。

老牛：“机会等不起啊！这个行业竞争这么激烈。再不提升服务水平，提高管理水平，不转型，到时候就晚了。”

会议开了七八个小时。最终，出于对互联网的热切期盼，杨开胜一锤定音：赵明。

赵明上任

周五的清晨，杨开胜很早就到了公司。在一些基本的礼仪之前，他召集了元老、故交和亲戚朋友，说了以下一些话：

“各位可能很诧异，董事会怎么会找一个人来全权管理大家呕心沥血创立的事业？一开始你们可能的确以为我是在开玩笑，没想到我会退休，会削自己的权，以为我一定是‘鞠躬尽瘁死而后已’。这都不再是重点。重点是以后大家如何配合赵总的工作。我会对赵明说，不能搞‘一朝天子一朝臣’，人事调动是大事，要审慎。但是，诸位一定也要明白我的苦衷，我们的公司虽然是行业老大，但是，不是上天让我们成为第一的。现在我们要进入一个新阶段了，需要一个新的起色。所以，希望大家认真地配合赵总的工作，而不是下绊脚石，也许暂时会对诸位的权力、职位有影响，但是大家也是股东，长期来看，是有益处的。”

杨开胜又找来赵明。对他说了一些话：

“我和董事会都很信任你，也对你抱有很大的期待。我这个人是‘疑人不用，用人不疑’。当然，外企和民企的差别是很明显的，尤其像我们这样一个‘土八路’所打出来的事业，总是有很多土的思路和土的办法。以后呢，你就每个季度和董事会开会报告工作就可以，平时我就不再参与管理，不签字，不发号施令，不参与、不旁听会议，我也不许他们（也就是一些亲戚朋友和老部下）给我打小报告，你就放心大胆地干。”

赵明也说了一番感激和要努力工作、鞠躬尽瘁等等话语。他们的谈话就结束了。

在经历了新闻会、董事会会议、全公司中层干部以上及总部人员参加的欢迎晚会等等礼仪性程序之后，赵明就在杨开胜办公室楼下新设立的“CEO办公室”开始了他的工作。而杨开胜则在周六早上飞到马尔代夫给自己放假。

暗中观察

杨开胜是德鲁克的粉丝。他喜欢德鲁克的一句话：“管理是一种实践，其本质不在于知而在于行，其验证不在于逻辑，而在于成果，管理唯一的权威就是成就。”所以，他要学会做董事长，而不是CEO，因为在接下来的投资业务中，他更常见的角色应该是董事或者董事长。

虽然杨开胜不干预赵明的工作，但不代表他不观察，尽管这种观察未必是刻意进行的。杨开胜的微信朋友圈里会不断更新一些公司动态。大概这也是互联网时代的治理和管理特色吧，股东和员工、管理层直接连接着，动态随时直播。

“传统行业要互联网化啦！也许这个过程会有不舒服，但不颠覆自己，就会被别人颠覆。你不会希望小米有天突然就走进咱的行业吧！让我们一起拥抱变化吧。”这是赵明发的朋友圈内容，配图是他的办公室。CEO三个字没有了，现在是“赵明/Richard Zhao”。

必须得承认，这有点出乎杨开胜的意料，也很受振奋。于是杨开胜就点了个“赞”，然后写下评论：“兄弟们，加油！颠覆自己，拥抱未来。”喝过早茶之后，那条帖子已经被点了无数个“赞”，收到无数条回复，这其中也不乏赵明和各位同事的互动。

原来大家求变的心这么恳切啊！看来自己应该早做决断啊！竟然是自己阻挡了公司向新、锐、趣转型，唉唉唉……同时杨开胜又深感幸运，毕竟在看到趋势之后，采取了切实的行动。

紧接着，赵明还要求打破部门的边界，比如座位一个月换一次，不必穿白衬衣、黑皮鞋、西裤来上班，牛仔裤、运动鞋也没问题。许多设施也发生了变化，公司上下感觉不那么土了，连“小伙伴们”晒的照片，也像是年轻了那么一点点。

随着赵明对业务的逐级熟悉，他的战略思路也逐级明晰起来。形而下的动作更多是一个信号，一个变革的动员，一个新概念的引入窗口，只有在产品/服务、商业模式、运营模式、组织结构、营销模式做出整体的变革，才能真正地互联网化。说实话，杨开胜心里打了个战兢：我们这个行业真能过渡到这种模式吗？

杨开胜知道这是必须，但赵明能做到吗？当然，杨开胜会全力支持赵明。

明令禁止被冲破，小报告满天飞

第一件大事，建立起学员社区，这个是仿小米的论坛思路来建构的，毕竟学员是衣食父母，也算是他们的资源和资本。在品牌层面，计划做一系列汽车保养和基本维修的公开课，在各个视频网站做社区，同时强化4S店与他们的联系（比如到大众的4S店去录这个节目，专门谈大众车保养的基本经验），因为4S店原本就是学员们的就职去向，合作频繁，关系也比较好。在此基础上，做好学员与4S店两者的整合。

但是，这些事情都不是李克特现有人员可以做的，要么招聘人员来专职做，要么就外包。无论哪一种方式，都是一笔不小的开销。尽管杨开胜已明令禁止其他人员与自己直接沟通，但李莉和刘田对禁令不管不顾，因为李莉和刘田都对此持有非常大的保留意见。当然，杨开胜很清楚，刘田自己习惯了发报纸软文、投（三四级城市的地方电视台）电视广告，他的思路一下转变不过来，觉得自己突然被架空了。

李莉对杨开胜说：“哥，真是一笔不小的开销啊！IT人员很贵啊！外包也不便宜。我们是不是不应该如此激进地做这件事啊？关键是，能见到效果吗？学员人数能稳定增长吗……赵明又招募了一个人力资源总监，是他的老熟人；顺便找了不少老部下来。”

杨开胜想，这也是情理之中，份内之事。要开展新业务，难免要先花钱。李克特不是创业型公司，应该找熟练的人。

没过几分钟，李莉就回复道：“那么，业绩呢？只出不进，这恐怕不是好事。”杨开胜没有再回复，连抽了几支烟。

第二个问题是，网络营销、销售与线下销售的冲突。一直以来，培训行业都是以分校模式作为渠道来实现销售的。赵明执掌公司后，推动了游戏营销和直销渠道，并引流到直销系统，这引起了部分分校校长的不满。如果各个分校只是作为一个服务提供者，而弱化其销售功能，无疑会影响到其收入，而现行的考核与收入挂钩。这种行为引起分校校长的集体不满，他们与销售副总裁一起与赵明发生了不小的正面冲突。

“变革能否逐步推进，而不要一下子全面推进？而且，销售模式的调整能不能先找我们商量商量。”销售副总裁打电话给杨开胜。

杨开胜问：“线上直销有多大量呢？”

“目前的量虽然不大，但让人心里不舒服，撇开我们来做，多少有些怪。”

杨开胜能说什么呢？自己要出面对赵明说什么吗？好像不太合适，可是自己是董事长啊！杨开胜有点纠结。他选择了沉默，因为他深深地理解，变革不容易，需要为一个坚定的人坚定的背书，这才是真正的“用人不疑，疑人不用”吧。

杨开胜奉劝销售副总稍安勿躁、看得更长远后不到五分钟，李莉给杨开胜的短信到了：“收入增长放缓，同比下降12%；支出大幅上升，上涨了37%。”

理想很丰满，现实很骨感

数据出来后，赵明给杨开胜打了电话，希望当面谈一谈。

在一个阳光明媚的周日，他们畅谈了六个小时，赵明谈的是面向互联网后的业务新格局，是如何构建起轿车用户社群的大产业链，如何盘活现有的学员数据，当然也希望杨开胜和董事会有足够的耐心，不要担心一时的得失，必须先有投入才有丰厚的回报。

杨开胜必须承认，赵明描绘的新格局，让自己很是心动。但杨开胜也充分表达了自己的忧虑：我们是否具备了足够的能力和资源来支撑这种大格局、大战略？如果不足够，该如何提升能力，拓展资源？我们现有的资源能支撑多久？

杨开胜必须把各种风险讲足讲够，才能充分表达自己是多么地希望这次转型成功，而不是赌一把。

赵明表示，他完全理解杨开胜的忧虑，也历数了对各种风险的认知。杨开胜得承认，赵明还是非常清醒的。

但是，杨开胜依然对这么大的格局既兴奋又担心。李克特集团真的具有这种优势，或者能发展出这种优势吗？可是如果真的等到“野蛮人”闯进来，恐怕就来不及了。变，有可能死；不变，将来一定死。杨开胜还是应该支持变，但他觉得要在合适的时候，让步子再稳一点。杨开胜相信不要越俎代庖，而是要帮忙。

然而，就在此时，负责销售的副总裁因为前期的不愉快，在一次会议上愤然拍案而起，选择了离职。“赵明，你做过业务吗？你懂销售吗？如果不懂，就对我指指点点，是不是有点不知天高地厚？销售业绩下降，难道全是我一个人的责任吗？”杨开胜后来听说，销售副总裁对赵明指着鼻子如是骂。据说，赵明对此不置一词。

刘田和赵明也因为代言人的问题大吵了一架。知名影星Jack一直是他们的代言人，而且事实证明，效果很不错。但赵明认为，随着移动互联网时代的到来，选择更符合年轻人品味的另一位影星S更具价值，而且S的代言价格比Jack要低30%，李克特要向一家互联网公司转型，而不是再原地踏步走。

刘田跑到家里来跟杨开胜说及此事，杨开胜心里一沉。的确，选择Jack在很大程度上是因为公司学员的父母比较喜欢Jack，而父母往往是孩子们是否选报李克特集团服务的关键决策人。

“难道你没和赵明谈及这个点？”

“怎么没说！他说，现在谁还没个手机？年轻人谁还那么老实地听父母的话，都早熟得很。”

杨开胜有点愤怒，更多是不安。也许互联网转型太早了？还是自己选择了一个不合适的人？

就在此时，李莉打电话告诉杨开胜，离职的销售副总裁去了行业老二出任首席运营官，主抓销售和讲课质量管理，此外，已经有两个销售骨干也跟过去了。为了招聘新的人员，人力资源部已经连续加班加点好几个礼拜。

刘田说：“哥，这不是小事。投入的钱看似省了，其实很可能埋下隐患。现在新业务又没见开展起来，回来的收入非常有限。搞了几次活动也是叫好不叫座，公开课看的人不少，但有什么用呢？”

杨开胜的担心最终变成了现实。新的数据出来之后，李克特的市场份额被主要竞争对手吃掉了6%。

杨开胜突然明白，自己其实只需要一个负责新业务部门的副总裁，而不是一个新CEO。是这样吗？

李坤华：本刊特约撰稿人

点评

许正

直方大管理创新研究中心创始人，原GE中国有限公司副总裁

杨开胜现在面临的困境，根本原因全部源于他自己。

拥抱互联网进行转型，这是一个美好的愿望。能否实现，绝对不是仅仅依靠愿望本身，需要的是管理上的真功夫。而在正确实施转型方面，杨开胜没有做对任何事情。相反，他犯了三个很严重的错误。

第一个错误，在公司治理上，杨开胜不可以一开始就完全放权。因为企业转型不是创建一个新的公司，而是要从原有基础上逐步走出去，一步步去实现。制定企业转型的战略，也绝对不是刚刚空降的CEO可以承担的重大责任，因为外来的CEO对企业的发展过程、组织的现状、产品以及市场都需要一个了解的过程。在这个过程中所制定的转型战略，不见得是恰当的。因此，杨开胜断然撒手，转身去做自己所喜爱的VC业务，可以说是在这个阶段对公司不负责任的表现。

杨开胜应该和请来的CEO赵明之间有一个分工，规划一个逐渐退出的安排，在公司的转型战略制定和措施上，他应该帮助赵明制定一个可行的方案，在执行的过程中逐渐退出，最后当赵明可以完全接手这个公司的时候再全身而退。

第二个错误，发生在企业转型期的组织变革和文化的转变方面。一个外来CEO和企业内元老，尤其是这种家族型企业的亲朋好友之间一定会产生不同的看法，甚至是矛盾和冲突。在这个过程中创始人断然退出不闻不问，是非常不可取的。

创始人在这个过程里应该扮演一个“扶上马送一程”的角色，在组织内部产生冲突和矛盾的时候，应该以一种剂和帮助组织融合的角色，促进组织的转型和向新的文化的转变。企业转型碰到挫折是常见的，在这个过程里，老的部下会用过去的成功来判断当下的业务，甚至判断当前CEO的能力，内部产生离心离德乃至分崩离析，是非常自然的事情，在这个时候，创始人和董事长一定要起到掌舵的作用，能够真正帮新的CEO走过这个艰难的过渡期，帮助新的CEO，乃至整个新的组织走上新路。这个“扶上马送一程“，不单纯指的是新任CEO赵明，也指的是处于转型期的新的组织。

第三个错误，是新任CEO赵明驾驭企业转型的能力并没有被验证过。他虽然有在跨国企业的工作背景，还有名校MBA的学历，但是一个成熟企业的管理和创新型企业的管理，是完全不同的。尤其是如何引领企业跨越企业转型期，可能赵明也是没有经历过。杨开胜在选择CEO人才方面，仅凭喜欢这个行业，以及拥有管理经验这些粗线条的标准，是远远不够的。甚至可能恰恰相反，在大型企业工作的人，他们的思维方式是流程化的、系统化的，但是对于如何在不成熟的市场环境中快速取胜，尤其是管理转型中间的各种不确定性，他们并没有经验，他们过去的能力甚至可能成为这方面的阻碍。因此，将大任交给这样没有经过能力验证的CEO本身就是风险极高的一件事情。而在这个阶段，杨开胜完全撒手是非常不明智的。

事实上，当他请赵明加盟公司的时候，那种将权利完全交给赵明的表态，充分表明自己的信任和授权，其初衷固然非常好，但效果却事与愿违。他和赵明之间应该形成一种过渡型的心理契约，也就是自己作为创始人会逐渐退出，在这个过程中会倾听赵明的意见，给予他足够的支持。在双方交接的过程中，达成一种交接的默契和自然过渡，而不是完全放手。

面对业务急剧下滑、内部元老出走、人心动摇，杨开胜现在陷入了困境。他甚至走向了极端，觉得他应该请来的是一个主管新业务的副总裁，而不是公司的CEO。

这些痛定思痛的反思可能有道理。因为经过这些挫折，他意识到所谓向互联网转型，更像是开发一种新的业务，而非整个公司的转型。整个公司的转型，这个过程中的市场代价、不确定性和风险，被证明是巨大的。

但实际上这并不是问题的根本。 杨开胜更需要反思的，除了狂飙突进式的拥抱互联网的战略是否恰当之外，还有在这个过程中，作为公司的董事长，能否有效地管理这个转型的过程，他需要做的是区分好自己的进退和公司稳健发展的关系。

在这个过程中，杨开胜要做的是将业务顺利地交给新的管理团队，不单单是新任CEO一个人。对于杨开胜来讲，他需要深刻理解的是，拥抱互联网的转型绝不是一蹴而就的，这是一个复杂的系统工程，它涉及战略、组织、人才选拔、推进的步骤和时机，比起当年的创业更加复杂，如果管理得不好，反倒会进入转型的陷阱。这个可能是对刚刚经历野蛮生长、而又想功成身退的杨开胜最大的考验。

此时此刻的杨开胜还有机会。但是他必须重新调整思维和心态，而不是简单地断言，将互联网业务变成一个副总裁掌管的业务。如果他再用一种狂飙突进式的思维，将新任CEO草率清出局的话，受损害的不仅仅是这个企业当前的运营，还有杨开胜本人在企业中的信用和威望。

当务之急，他需要重新思考使他进入转型陷阱的三件事：

我的转型战略到底是什么？

如果战略确定，我如何帮助新的CEO和管理团队有效地融合，进而有效地实施战略？

在这个过程中，他要检验：赵明是不是真的、合适的CEO人才？

如果杨开胜能从这个事件当中吸取教训，把他过去创业家的单点思维变成系统思维，对他，对这个企业，都将是莫大的好处。反之，如果他自己没有根本上的改变和提升，这个企业的转型之路将愈发堪忧。

林钢

亨得利集团副总裁

在当今不断加剧的市场竞争中，创新、转型和变革扮演着越来越重要的角色。尤其是面对移动互联网、大数据和商业民主化时代的到来，“野蛮人”闯进来、彻底颠覆行业规则的案例已是不胜枚举，做为管理者，你唯一能确定的是未来是不确定的。变，有可能死；但不变，将来难免一死，或是苟延残喘。为此，在整个企业范围内，管理层每时每刻需要在各个层面找到平衡点，如：为现有客户改进现有产品的核心性创新，从现有业务拓展进入新业务和新客户群的相关性创新，以及为尚不存在的市场和用户提供完全不同产品/服务的突破性创新。

但是，CEO们很难让投资者和董事会相信，他们的创新和变革一定能在不远的将来为股东源源不断地带来漂亮的成绩单。有研究显示了一个残酷的事实：稳定成熟型企业进军新业务的失败率往往高达90%以上，原因依次为：组织对变革的抵触、现有架构和体系的不支持、管理层决心的缺乏、期望值的不现实、跨部门管理协作的缺失，以及考核体系的不严明。而对李克特培训集团尤其不幸的是，在公司业务相对顺利和成熟之际，企业的创始人选择急流勇退至二线，由一个海归空降兵来接替并推动全面改革时，“土八路”管理层出于对“海龟”空降兵的质疑及权力受到威胁的不安，有的采取了观望和回避的态度，有的怀疑和摇摆，有的抵制甚至破坏。

从赵明的角度，尽管初期有杨开胜作为大股东、董事长这个角色的强有力支持，但随着一系列大刀阔斧但尚欠火候的改革，各种阻力和挫折接踵而来，尤其是核心团队成员的倒戈以及市场份额和利润的下挫，正应了那句话：理想很丰满，现实很骨感。

抛开空降兵折戟沉沙民企这种老套但并不鲜见的故事，我们不难看出，要进行前面提到的相关性创新尤其是突破性创新，组织通常需要采用与以往不同的管理方法去推动这些变革和转型。对李克特培训集团这样的业绩成熟、增长稳定的企业，我个人的建议如下：

在业务内容上，不要一上来就在核心业务上全盘推行变革，而应该选择试点，如成立E-Training业务板块，以点带面地开展转型并积累经验。

在组织架构上，变革团队应该与核心业务团队相分离，因为人们的注意力和公司的各项现行游戏规则，不可避免都会聚焦在日常核心业务上，没有适当的距离，团队将无法摆脱这些巨大束缚而专注于创新。

在人才结构上，团队成员最好由了解本公司、了解外部客户需求和懂得互联网运作的3种不同背景的人才组成，并掌握多种技能――产品开发、市场营销、财务、运营、信息系统以及互联网等。

在资源支持上，资金应该单列于传统的预算之外。大胆的变革和创新通常需要持续的投资，而且通常需要较大的前期投资，如果资金来自于传统预算，很容易会被认为是对现有核心业务的“侵蚀” 。

在考核体系上，管理层应承认团队在早期取得的非财务成果和学习曲线，要避免采用成熟业务的财务评估指标和激励机制，否则很可能被视为“污染”日常业务的财务数据而不断受到质疑，从而危及潜在的突破性创新。

最后，如何能面对互联网的机遇和挑战呢？首先是应用互联网思维：一要“跳出传统的产品定义，让用户重新认知”。在iPhone出来之前，我们不知道手机原来可以这样，原来可以不用键盘打字，原来可以有整面的屏幕，原来可以有各种智能应用。二要“以不一样的方式挣钱”。360的免费杀毒软件，用互联网思维革了软件公司的命。虽然很多产品都是免费的，但其从游戏、搜索上赚得大钱。其次，要实现相关性创新尤其是突破性创新，必须在产品/服务、商业模式、运营模式、组织结构、营销模式等一系列方面做出整体的创新和变革，才能真正做到拥抱互联网。

非常不幸的是，李克特培训集团在上述这些方面都还没有准备到位。

周鸿

360公司创始人、董事长

一家汽车修理技能培训的传统企业，为了迎接互联网浪潮，老总主动让贤，聘请外部CEO......寄托于空降CEO、建设网上社区、开通网络销售，就能成功转型为互联网企业？对此，我不敢苟同。

我一直认为，成功真的是在恰当的时机不小心做对了一件事情。现在你把互联网的CEO拉出来，每个人再给他一亿美金，很难再做一个百度、再做一个腾讯，再做一个360。过了这个村未必会有这个店。

如今，互联网思维这个词不胫而走，越来越热，但我很担心互联网思维最后变成了包治百病的万能药，传统企业在转向互联网的过程中，要提防被互联网概念所误导。

其实，传统企业转型是基因问题。

互联网可以说是一个价值毁灭者，也是一个价值创造者：互联网摧毁了很多的行业，同样也产生了很多新的业态和商业模式。

对传统企业来说，面对互联网的挑战，马上就追随，好像是找死；但不去改变、不去追随，又是等死，所以是一个两难的局面。

最大的挑战是企业基因的问题，就像让海洋动物要到地面上生活，陆地上的动物要到空中飞一样。如果你的基因没有变化，一个猴子跟鲨鱼怎么讲陆地上生存的要领，也不足以支持它的转型。

我也看到很多大企业，在这个时候就会请大的咨询公司做出所谓的转型战略，或者希望专家为其支招。比如今天让我谈互联网的趋势，其实说句实话，互联网的趋势我也不知道，那些“知道的专家”都是马后炮的总结、“正确的废话”。

我对传统企业向互联网转型，只想谈四个关键词。

第一，用户至上。

传统经济的企业强调“客户（顾客）是上帝”。这是一种二维经济关系，即商家只为付费的人提供服务。然而，在互联网经济中，只要用你的产品或服务，那就是用户。但需要注意的是，不是买过你的产品、使用过你服务的就是有价值的用户，而是不断买产品而且持续和商家有互动、有反馈的用户，才是最有价值的用户。

因此，在互联网，很多东西不仅不要钱，还把质量做得特别好，甚至倒贴钱欢迎人们去用。

很多传统企业都看不懂这种游戏规则，认为这倒贴钱的行为简直就是疯子。但互联网经济就是这样，如果不能汇聚海量有价值的用户，那就很难建立有效的商业模式。

第二，体验为王。

互联网时代是一个消灭信息不对称的时代，是一个信息透明的时代。在互联网时代，顾客的消费行为发生了变化。在没有互联网的传统时期，商家跟消费者之间的关系，是以信息不对称为基础；有了互联网之后，游戏规则变了。他们鼠标一点就可以比价，而且相互之间可以方便在网上讨论，消费者变得越来越有主动权，越来越有话语权。

今天，所有的产品高度同质化，但最后，你发现能胜出的决定性要素，其实是用户体验。

什么叫用户体验？只有把一个东西做到极致，超出预期才叫体验。

《商业秀》里面提到这样一个故事：拉斯维加斯有一家酒店，顾客退房结账完毕准备离开的时候，酒店会为顾客提供两瓶饮用水。退房的客人驾车去机场，中间要走40分钟荒漠，天气很热会口渴。这家酒店的回头率特别高。这两瓶水根本不值多少钱，但是超出了顾客的预期，让顾客感动。

在互联网时代，如果你的产品或者服务做得好，超出用户的预期，即使你一分钱广告都不投放，消费者也会愿意去分享，免费为你创造口碑，免费为你做广告，甚至变成一个社会话题。

在过去，厂商把产品销售给顾客，拿到了钱，厂商就希望这个用户最好不要再来找自己。然而，在这个用户体验的时代，厂商的产品送到用户手里，产品的体验之旅才刚刚开始。

第三，免费的商业模式。

互联网上的商业模式总结起来无非三种。电子商务、广告和增值服务。但这三种商业模式，有一个共同的前提，那就是必须拥有一个巨大、免费的用户群。

因此，互联网经济强调的不是如何获取收入，而是如何获取用户。这正是传统厂商容易误读互联网的地方。很多厂商进入互联网的时候，立刻就想怎么赚钱，简单地认为只要有了互联网的技术，有了网络作为分销、推广平台，就会水到渠成。这样的认识一定会导致失败。

即便是硬件，也正在步入免费的时代。硬件免费不是指的不要钱送人，而是指硬件以成本价出售，零利润，然后依靠增值服务去赚钱。因此，硬件不再是一个价值链里的唯一一环，而是变成了第一环。电视、盒子、手表等互联网硬件，变成了互联网厂商与用户之间沟通的窗口，依托这个窗口，互联网企业创造出新的价值链，就能通过广告、电子商务、增值服务等方式来挣钱。

第四，颠覆式创新。

在互联网上，颠覆式创新非常多，也发生得非常快。不一定要去发明一个可口可乐秘方，也不一定要去弄一个伟大的专利，现在颠覆式创新越来越多地以两种形式出现。一种是用户体验的创新，一种是商业模式的颠覆。

商业模式颠覆，用大俗话说，就是你把原来很贵的东西，想办法把成本降低，甚至能把原来收费的东西变得免费。淘宝、微信、360，这种例子太多了，免费的商业模式，包括互联网手机、互联网硬件，颠覆的威力非常强大。另外，用户体验的创新，也特别简单，就是把一个很复杂的事变得很简单。

你要想做一个巨大的消费市场，如果能够降低门槛，无论是钱的门槛，还是使用障碍的门槛，它就能产生奇迹的力量。

很多时候，从用户的角度出发，从你的身边出发，观察你的用户，观察你的供应链，观察你的上下游，你会发现还有很多很复杂的问题没有被简化，很贵的东西没有更便宜，甚至免费。这里面就一定蕴含着颠覆的机会。

郭继军

IBM大中华区全球企业咨询服务部合伙人

这个案例讨论了当下中国民营企业家的经典困局。总结来说，他们遇到了企业发展中的三个转型挑战。

中国过去三十多年的改革过程催生了一批“粗放式管理、大胆扩张、充分利用政策转型红利”而制胜的企业。当行业竞争不断加剧，政策红利逐渐消失的今天，企业需要实现“粗放向精细化管理”的转型。

这些企业的发展壮大过程高度依赖家族式信任关系下的管理模式。当企业发展到一定规模，家族内的管理人才在数量、资历、经验和利益各方面都不能完全符合企业的长期发展，从而需要一个“家族式到职业化管理”的转型。

互联网在国内的高速发展对传统企业产生了颠覆式威胁。传统企业在面对这种威胁的情况下形成了“传统企业向互联网企业”的转型要求。

这三重转型要求的合力需要企业在顶层战略、业务模式、人才体系、内部运营、企业文化等多方面同时发力，而且还要面临传统和新生的各类竞争对手在市场上的激烈竞争，风险是非常高的。

在这样的高风险下，案例中的杨开胜没有使用“组合拳”管理和转型手段，而是简单地引入了一个CEO来推动企业的综合转型，这样他所得到的结果就不是意外而是必然。

在我们对各类企业的转型研究中发现，成功转型的企业有若干共同的特点和关键成功要素。首先，企业高管团队形成很好的互信关系，全程参与，积极推动转型的发生；第二，在转型的启动初期，高管团队通力讨论确定清晰的转型战略和明确的落地实施策略，包括对转型过程中的冲击的预判和应对措施；第三，需要明确转型对每个高管个人责权利的影响，并透过这些高管传递企业的转型信息，实现转型文化层面的思想统一。

回顾这个案例，我们可以看到几个问题。

老杨作为企业的董事长和高管团队的一员，简单地认为新CEO赵明有了自己的授权就可以代表自己全程推动转型过程。可是，赵明在李克特培训集团里没有“成就”，从而也没有相应的“权威”来推动转型，CFO、负责市场策划和品牌的副总、以及销售副总都不完全认可赵明的管理，从而导致企业的高管团队无法高度一致地推动转型，反而掺杂了各种不信任因素。

杨开胜在聘用赵明担任新CEO的时候，并没有和赵明认真确定李克特集团的转型战略和思路，而是“盲目信任”。老杨和赵明应该认真思考是不是需要执行三管齐下的转型战略，譬如是不是先做精细化管理和“去家族化”，然后再推动互联网转型。老杨和赵明对负面的效应也没有事先认真地思考并制定应对策略，所以老杨被问到业绩问题的时候只好“连抽了好几支烟”。

老杨和赵明都没有和管理团队沟通并得到管理团队对转型目标的认可，责权利也没有认真明确。老杨自己都不断怀疑“李克特集团有这样的优势吗？”销售副总也没有将自己的未来利益和转型挂钩，所以当企业的销售业绩下滑的时候，他选择离职加入竞争对手；而刘田对更换形象代言人完全不认可。

李克特集团的转型，在内部没有足够的沟通并设计合理的转型KPI和回馈体系。当线上业务产生引流效应的时候，分校校长们对收入降低就产生了不满。转型文化的建立和获得绝大多数员工对转型的认可在这个过程中尤为重要。简单来说，要让大家看到暂时的困难和下滑是另一个起飞的开始。

在这个案例中，我们可以给杨开胜几点建议。

第一，在新来的CEO还没有在企业里形成充分的权威之前，老杨需要“扶上马送一程”。两人应该和整个高管团队一起设计转型的目标、策略、行动方案、管理团队中每一个人的责权利、风险规避方案等等。这个转型战略需要针对李克特集团的特点，设计可行的转型方案，而不是一蹴而就。从案例来看，李克特可能需要先完成“精细化”和“职业化”管理转型，再尝试“互联网化”的转型。传统企业向互联网转型，除了需要引入互联网的思维方式外，一个专业化的内部管理机制是非常重要的。从案例里看来，李克特的高管们还是非常习惯家族式的管理和汇报模式，加速“家族化向职业化”的转型进程，提升家族成员的职业化管理能力对接下来的转型应该有比较大的帮助。

第二，老杨和李明两人应该商量决定两者的责任边界，发挥各自的优势，比如老杨在企业内的威望以及赵明在行业和互联网领域中的经验。可以考虑一个专心负责日常运营，而另一位负责组建公司的转型团队，负责设计和执行转型关键任务。

第三，设计阶段化的转型目标，分解到各个业务条线，在执行之前获得各业务部门的认可和支持。评估转型过程中的各项管理指标，不断修正目标和举措。这样当业务出现一些下滑的时候，管理团队对结果有一定的预判，不会产生太大的负面效应。

最后，两人要合力推动企业内的转型文化建设，确保企业内的每位员工都知道自身的价值和转型的目标。将薪酬体系和企业转型挂钩，确保企业员工理解转型红利和自身利益的结合点，这样才能激励管理层和员工对转型的信心和热情，支持转型的成功。