模式创新更适合中国市场

2010年，与通胀压力相对应的是资本的无比活跃，循着资本的视角，我们看到的是企业横式创新的轨迹――无论是学而思、美丽妈妈还是漫步者，他们的共同特点就是对营销模式的创新。如何通过有效的模式创新给企业带来高速增长抑或点亮新的希望?

2010年是一个重要的承启转折点，尽管外部欧洲债务危机接连爆发，美国经济复苏疲软，但全球经济依旧震荡前行。同样在中国，尽管内部存在通胀压力，但在宏观调控之下，中国经济仍保持增长并且首次超越日本成为全球第二大经济体。随着经济的增长，新一轮的投资和创业热潮拉开帷幕。以2010年第三季度为例，中国创投市场上共发生投资案例160起，披露金额共11.50亿美元，环比上一季度，投资总额上涨25.2％。与上年同期相比，投资事件和投资金额同比涨幅分别为9.6％和43.O％，可以看出，中国创投资本市场正走出低谷。而在2010年上半年，中国创投市场的基金募集总量更是激增达到2009年全年的募集规模。

在近期已投资的案例中，互联网、生物技术和医疗健康、清洁技术三行业稳居前三甲。而随着中国正逐渐由生产制造业拉动转向由消费拉动经济成长，以及居民财富和消费水平的快速增长，与民生相关的消费、财富管理及生物技术和医疗健康等行业未来必将呈现更高的成长和投资机会。

商业模式(business model)是指企业在一定的价值链或价值网络中如何向客户提品和服务并获取利润的价值创造逻辑。营销模式则是商业模式的核心手段与实现形式。模式的关键要素有四个：客户(客户的显性或隐性需求)、产品和服务(能给客户带来什么价值)、能力(企业的核心能力，包括关键资源、流程等)、赢利模式(怎么实现赢利)。(见图1)

那么，怎么进行模式的创新呢?当有一些好的营销模式出现的时候，资本总是会比我们发现得更快，所以，借助资本的投资踪迹，我们不难发现优秀模式的案例。

模式创新的四个关键要素

创造性地发掘客户需求

2010年9月在纽交所上市交易，融资1亿美元的连锁教育培训机构学而思无疑是一个发掘需求的典型。2002年，四川大学毕业的张邦鑫考入北京大学硕博连读，为了缓解经济压力，张邦鑫在暑假开始做兼职家教。看到教育市场广阔的发展前景，2003年张和自己的同学合作开办了一个课外辅导班“学而思”。张邦鑫发现这是一个巨大的市场，于是，学而思把自己定位于“培优教育”，招收学习成绩中、上等的学生，把他们培养成不光是成绩好，而且人品好、综合素质高的人才，彻底颠覆了学生、家长心目中“培训=补差”这一观点。

学而思一反传统，对教师采取了近乎苛刻的考核制度，“有多少老师，就招多少学生”。这样的举措使学员进步很快，2010年的高考中，学而思的430名高中毕业生中有169名考入了北京大学或清华大学，而在全国范围内，这两家高校的录取率还不到0.1％。2008－2010年这3年中，学而思总营收增长683.67％；净利润增长843.05％。截至2010年6月30日，学而思上半年总营收达到了5302万美元。

另一家于2010年获得风险投资的连锁服务企业“美丽妈妈”也是发掘客户需求的典型。有调查表明，全世界约有28.6％的妇女因产后恢复不良引起各种后遗症，对一生的健康产生影响。“美丽妈妈”创始人汪青春在国外的生活经历让他发现，国外没有“坐月子”的概念，但对产后的健康恢复很重视，通过科学的方法帮助产妇快速恢复到健康状态。

汪青春看到了改变中国传统生育习俗、推广“科学坐月子”蕴涵着巨大商机。回国后，他借鉴了美容美体的运作方式，开办起了国内第一家产后恢复中心“美丽妈妈”。发展到今天，美丽妈妈已经有了遍布全国的数百家店，把曾被人忽视的产业发掘了出来，获得了资本的青睐，也成就了自己。

启示：通过观察体验，能发现平时被忽视的需求，上述两案例均可归为此类。学习改进也是一个好办法，当今的中国类似几十年前的欧美，市场经济还在发展，可以从欧美一些已经成型的消费模式、市场、产品或服务中借鉴并加以本地化，如腾讯QQ借鉴了icq，当当借鉴了亚马逊。

能力的创新

维尚家具不久前获得达晨创投7000万投资，其前身是一家给家具行业提供支持与服务的公司。他们发现，中国的消费者在家具上花费了很多精力和金钱，最终还不一定能够达到风格、颜色、款式统一的效果。越来越多的消费者希望能对自己的新居和家具有一个统一的、专业的设计，融入自己的理念，体现自己的喜好。于是，维尚选择了做“全屋定制”家具服务的提供商。

但定制带来了一个问题，个性化定制往往很难实现规模化生产，因此很难降低成本，形成规模效益。而维尚定位中端客户，价格又不能超过中端客户的承受范围。为此，维尚对生产流程进行了构思和设计，母公司的软件设计资源在此发挥了巨大的作用。首先，在消费者选择的方案转为生产订单及相关数据方面，维尚利用软件一步实现了，而传统的家具厂还要通过熟练工人手工来实现拆单及最优分解。

其次，维尚通过“部件即产品”这一产品生产理念来解决大规模定制生产。其关键是采用了零件通用化(同一系列甚至多个系列的不同产品中，将结构相似、尺寸相近的零部件予以统一，使之能通用互换)和模块化设计(模块多以部件形式出现，具有独立的功能和结构，有通用的接口，可在多个系列、多种产品上通用)。借助于这种开发思维模式，维尚工厂实施了混合排产的方式，避免了传统家具企业一次只对单件产品单独生产的低效方式。通过这套IT系统，维尚的规模生产能力明显高于同行，生产周期控制在了7－10天(同行多数是两周)。

另外一家被资本追逐的是传统物流企业顺丰快递。这家成立于1993年的快递公司，一直被人冠以“行业异类”的称号。2000年以来，随着电子商务的快速发展，快递运力与客户需求的矛盾越来越突出。全国大大小小的快递公司都在用加盟连锁这种方式来拓展自己的快递网络和运力，而顺丰则一反常态，为了保证服务质量，反而在2002年把所有的加盟网点收购回来变成自己的直营网点，这对于利润率并不高的快递行业来说，无疑是疯狂的举动。

2003年年初，借航空运价大跌之际，顺丰成为国内第一家使用全货运专机的民营速递企业。这让顺丰在服务时效性方面获得了压倒性的优势。通过租飞机，顺丰实现了全天候，全年365天无节假日派送。在北京、上海、深圳等干线，即便头天下午6点取件，第二天一早也能收到。

与此同时，顺丰重视IT系统和内部管理的规范，购买了5000台业内最先进的手持终端，用来装备一线的取送件人员。另外还聘用了国际著名咨询公司进行流程的梳理和重构，以提升管理水平。顺丰借助“直营网点＋飞机货运＋强大的后台管理”实现了优质的革命性的服务。

启示：有些企业懂得把自己已有的资源发扬光大，

如维尚基于自己的软件开发能力，延伸到下单、设计、制造，并按照软件理念对生产流程进行改造，变成了自己的核心能力。有的则是理性决断，敢为人先，顺丰基于自己对业务的判断，率先直营，率先租用飞机，早起的鸟儿有食吃，自然尝到了甜头。

产品和服务的创新

2010年2月在沪市上市的漫步者在产品创新方面做了不少工作。漫步者1996年创立，而从1998年开始，音响行业开始陷入低迷，消费者消费习惯的改变让市场陷入了萎缩，此时的漫步者面对的是一个靠低价、低成本简单竞争的多媒体音箱市场。

他们发现如果合理选用材料，并模仿Hi-Fi音箱的内部结构加以改进，手工制作出来的木质音箱音质基本可以达到Hi-Fi音箱音质的70％－80％，但成本却只需后者的10％－20％。于是，漫步者在国内率先推出了全木质、全防磁的高品质音箱，并独创了动态高音提升电路，以改善电脑音源高音较弱的缺点，现在这些技术大多已成为行业标配。正是通过这些手段保障了音箱的音质，使得消费者对漫步者的木质音箱趋之若鹜，也成了其他模仿者和竞争对手难以复制的关键。

漫步者又发现了游戏音箱市场的空白，推出了第二品牌“声迈”，主打游戏音箱市场。根据笔记本取代台式机以及iPad等移动设备流行的趋势，漫步者又推出了“EdifierMobile”(移动漫步者)系列产品。漫步者通过对产品的创新，开拓了第二套、第三套甚至第四套多媒体音箱的市场，也为自己找到了更大的市场空间。

上海会畅通信也是2010年被资本热捧的一个案例。这家2003年成立的企业看到了国内多方通信市场的空白，虽然各大电信运营商均有电话会议的服务，但因为不是主业，而且需要投入较多的服务力量，故对这个市场不太重视，服务也一般。随着国内企业的成长，越来越多的企业有了同时在全国多个城市开会的需求，还需要有PPT和视频播放、文件共享的多方通信功能。之前国内的服务多限于电话会议或者网络会议，不稳定的同时还不便于国外的办公室参与。

会畅通信看到了这个空白，通过对产品、服务的创造性组合解决了这个问题。开发了“商会通”远程会议解决方案，把所有的多方通信服务外包给全球最大的多方通信服务商intercall，自己则在国内购买电话接入端提供PSTN运行线路，确保网络的稳定和畅通，同时由自己来维护和管理客户。这无疑是投资者最热衷的典型“轻资产”企业，通过这种创新性的“系统外包”，会畅提供了世界级的多方通信服务，还能保证本地的服务质量。截至2010年9月底，上海会畅每月提供的多媒体会议服务时长已突破4000'万分钟大关，创下我国多方通信会议服务市场月均服务时长的最高记录。

启示：可以针对细分市场设计自己的产品和服务，如漫步者看准高品质音箱、游戏音箱、移动设备音箱的市场机会，结合自己的核心能力开发新产品。而会畅通信作为一个新成立的企业，很难靠自己的能力开发一整套多方通信系统，所以外包给专业的服务商，只做自己擅长的那块，两者结合，产生了新的产品和服务，满足了客户需求。赢利模式的创新

作为首批在创业板上市并募集了4亿多资金的成都金亚科技是一家成立于1999年的民营广电企业，主要为中小数字电视运营商提供端到端的整体解决方案，其主营业务是负责整体解决方案前后端软硬件的研发、生产与销售。

近年来，模拟电视数字化是整个广电部门力推的结果。金亚公司在进行业务拓展时借鉴了青岛地区的经验，采用了“收益分成”的模式：即由金亚公司提供前期垫资，提供设备，依靠后期的增量收视费收回前期投资。依靠这种模式，金亚取得了湖南常宁、山东阳谷、四川南充三个地区的数字电视的整体平移项目，并且这三个项目目前都已经开始获得定期分成回款。这种“收益分成”模式就是一种典型的赢利模式创新，虽然在前期要垫付一定资金，但后期会有长期、稳定的回款收入。

立思辰原本是一家从事复印机销售的公司，随着对市场需求的了解逐渐深入，参考富士施乐公司的文件输出服务，立思辰完成了从渠道商到服务外包商的转换，建立了文件管理外包的商业模式：以具有吸引力的价格外包客户文件输出业务，如客户以前打印一张A4纸的综合成本是0.4元，立思辰则以0.2元每张的价格承包客户的打印业务。

对于新创企业。从一开始就要把握全新的市场机会。对于非新创企业。刚需要根据自身资源和情况。采用单点创新、延伸创新、逆向创新、整合创新甚至颠覆创新的做法。

立思辰的创新赢利模式体现在两点：

首先，对于已有一定数量打印设备的客户，会因为放着原来购买的大批打印设备不用而采用外包服务觉得有点浪费，进而影响客户购买打印外包服务决策。立思辰采取设备回购方式解决了这个问题：在进行文件输出外包之前，先从客户手上按照商议好的公允价值来把机器回购过去。至于回购的成本，肯定会在以后的打印费用里摊销。回收的设备还可以经过修理改进后用于全外包合作模式的企业中。

其次，立思辰设计了四种不同的收费模式，有的放矢地针对不同的客户：企业设备全购置型、全租赁型、半购置半租赁型和全外包型。这四种收费方式都是按照打印数量收费，区别在于优化设备时的支付方式上，前期支付越高的企业，后期服务费用就越低廉，反之亦然。通常一些大的企业还有外企，都会倾向于选择第一种方式，即全购置型，后期的使用费用低。而本土客户倾向于以租或者半租半买形式支付。创业企业或公司现金流并不充裕的中小企业则倾向于全外包型服务，虽然服务报价较高，但可以节约前期投入的现金流。

这套收费模式的优点是用户能清晰地估算自己的文件输出成本且进行锁定，并一定能够控制在没有使用外包的水准之下，进而也让立思辰的服务能为各种类型的企业客户所接受。

启示：赢利模式应该避免一锤子买卖，金亚把收费变成了一件细水长流的事，每月稳定收费未尝不可。移动联通存话费送手机也是同样的道理，把客户捆绑住了，价值远比送的手机大。想客户所想，基于客户的角度设计适应不同类型客户的收费模式，是立思辰的亮点。

不同类型企业的模式创新

模式创新的出发点，是如何从根本上为客户创造价值。另外，模式创新不是单一因素的变化，可能需要企业较大的战略调整，是―种集成创新。同时，由于绝大部分企业都是中小企业，不一定有实力像中粮那样把产业链上下游都打通，所以，他们更需要创新。

对于新创企业，因为实力的原因，从―开始就要努力把握全新的市场机会，对比参考国内外的既有模式发掘细分市场，并利用好互联网与传统行业结合所诞生出来的新市场，设计出与自身资源结合的优秀模式。

对于非新创企业，模式的创新有五种类型：

单点创新：指吸收优秀商业模式的某个环节进行学习应用或者自我改进优化，如上述案例中成都金亚，赢利模式借鉴了青岛模式。类似送打印机而通过墨盒赢利、送手机通过话费赢利均属于这类创新。

延伸创新：指吸收优秀模式并应用于不同的细分市场或者将已有的优势资源和能力延伸到新的市场进行创新，如维尚家具新的核心能力的重要组成要素是原有软件的开发能力。

逆向创新：指对行业内主流商业模式进行反向实施。如顺丰。

整合创新：指基于企业已经建立的优势或平台，整合其他模式、资源、业务进行创新。整合创新主要适用于行业或细分市场领导者，其他企业还不具备整合所需的各项能力和要素。如腾讯以QQ为平台扩展到了网络游戏、拍拍、博客、校友录等诸多业务，已成为中国web2.0的领导者。

颠覆创新：指借助技术更新换代的时机对现有产品的商业模式进行颠覆性创新，打造适合新技术条件下对现有产品产生替代作用产品的商业模式。实施颠覆超越的企业需要具备超强的技术研发实力，所以颠覆创新主要适用于行业巨头或拥有核心技术的企业。如Google借助android的开源、免费商业模式，重新定义了手机和平板电脑的操作系统市场，并获得了高速增长。

2010年的中国经济在通胀的压力下继续前行，但也有企业做出不错的成绩，财报显示，联想2010年第三季度实现销售额同比增长41％。在所有市场都实现了高于平均速度的增长，连续四个季度成为全球前四大电脑厂商中增长最快的厂商。联想在全球的市场份额达到了10.4％的高点，而第三季度费用率为8.4％，同比下降1.1个百分点，为历史新低。靠着降低成本，产品和服务创新(一体电脑、乐Phone等)、模式创新(新兴市场模式)等，联想在恶劣的外部环境下交出了一份不错的答卷。或许许多企业把创新付诸模式后，也会给自己带来新的希望。

红杉资本沈南鹏纵观其十余年来投资并成功退出的多个项目，作为一个个人投资者和机构投资者，他发现绝大多数企业并没有什么高精尖的技术，但是他们的共同点是模式创新，从携程到如家，从人和商业到乡村基，从麦考林到东方风行，无一不是开创了各自领域的先河。因而，沈南鹏认为，模式创新比技术创新更适用于中国市场。