从管理效应浅析企业基层人员管理的难点与对策

[摘要]基层人员是企业的基础，更是企业能够长久生存和发展的重要因素之一。基层管理者在管理基层人员时，会出现基层人员招聘困难、自我定位模糊、缺少合理的职业发展规划、团队精神弱化等问题，给管理者带来了新的挑战，管理效应视角下基层管理者必须优化管理对策：瞄准基点，把关基层人员的引进和培训；逐层深入，增进对基层人员的了解；巧用制度，创建基层人员发展的理想环境；活化链条，“因地制定”基层管理规则。

[关键词]管理效应；基层人员；难点；对策

[中图分类号]F27 [文献标识码]A [文章编号]1671-5918（2015）19-0090-03

doi：10.3969/j.issn.1671-5918.2015.19.044 [本刊网址]http：∥

一、问题的提出

伴随市场经济的不断发展，企业已进入到全新的竞争时代。与此同时，公司也在朝着现代化和标准化日趋高速前进，人才作为企业发展的先锋，企业间的竞争追根究底就是人才间的竞争。企业的人才资源结构中，企业的管理者毕竟都是少数的，大部分人群还是属于企业的基层员工，面对逐步壮大的企业团队，开展基层人员的管理成为一项重大任务。企业必须重视基层员工的管理，从企业基层人员管理的难点出发，探求制约企业基层人员管理的原因，从而找出优化基层人员管理的对策，才能提高基层人员的工作能力和效率，才能从本质上增强企业的发展。本文正是选取管理效应为视角，研究现有企业基层人员管理的难点，找出优化的对策，具有十分重要的现实意义。

二、企业基层人员管理的难点

（一）基层人员招聘困难

基层员工招聘和筛选时，很容易受到“晕轮效应”的影响，所谓晕轮效应，就是在人际交往中，个人自身表现出的某一方面的特征，掩盖了其他特征，从而造成人际认知的障碍。在招聘基层人员时，通常是初次接触，对应聘者缺乏客观地了解与足够的认识，很容易造成“晕轮效应”。我们偶尔会抓住应聘者的个别特征，就像盲人摸象一样，以点代面，把并无内在联系的一些个性或外貌特征与工作职位联系在一起，进而影响了面试者对应聘者的正确认知和评价。此外，并不是所有来应聘的人都符合企业的职位要求，无法选出最合适、最符合职位要求的应聘者，但是又必须在应聘者之间做出选择，这也是招聘基层人员时经常发生的现象。

（二）基层人员自我定位模糊

企业大多数基层员工是由低学历的人群组成，自我定位很模糊，他们对自己的未来迷茫，也不清楚自己想要做什么工作，很容易出现“羊群效应”的现象。羊群效应，也称为从众效应，是指个人的观点、态度和行为由于大多数人真实的或遐想的影响或作用，表现出与多数人群相一致的方向变化的现象。也就是说，人们经常会将自己的意见否定，而追随大众所同意的。基层员工就像羊群一样，是很散乱的，平时也是随着大众的方向盲目地选择工作，全然不顾前面的工作是否合适自己。当基层员工自我定位模糊时，就会随波逐流，身边的人群在做什么，他们也会不自觉地选择做相同的或者相近的工作。

（三）基层人员缺少合理的职业发展规划

大部分基层人员都是低学历，文化程度不高，对自己的未来职业发展很迷茫，都是抱着“走一步算一步”的心态在工作。基层员工无法针对自身情况做出合理的职业发展规划，没有合理的职业发展规划，基层员工不知道自己该找什么样的公司，也不知道什么类型的工作才是适合自己的，即使他被一家公司录取了，也无法了解到自己在企业中的未来发展，无法对企业产生信任和期望，更加不能做到积极主动的努力工作，就不能为企业创造效益。长久以往，就会出现基层人员不断地换工作，企业也在不断的招聘基层人员的恶性循环模式。基层员工根本没有晋升的机会，只能每天重复简单基本的工作，永远也无法走上管理层，对企业没有归属感，都是抱着随时会离开的心态在工作。

（四）基层人员团队精神弱化

基层员工来自不同地方，拥有不同的文化程度、不同的年龄以及不同的背景，彼此在一起工作的时间有限，会不自觉地对他人防备，不愿意过多接触和沟通交流，他们只在乎自身利益，不在乎整个团队的发展。如此，就会出现“短板效应”现象，也称之为“木桶效应”，是指盛水的木桶是由许多块木板组成的，盛水量是由所有木板共同决定的，若其中一块木板低于其余木板，那么盛水量将由最短的那块木板所决定。整个部门甚至整个企业就如同一个木桶，每个基层人员就是一块木板，只有所有的基层人员团结起来，不出现短板现象，企业才能长久发展。

三、企业基层人员存在问题的原因分析

（一）缺乏整体统一的培训

基层员工主要来源于刚毕业的大学生和高中生、跳槽的其他企业基层人员、在本企业长期从事基层工作的员工等几个方面，表现出文化程度参差不齐，年龄差距大，工作年限长短不一等特点，很难对基层人员进行整体统一的培训。如果企业不能为基层人员提供具有针对性的培训，只是为了让新员工上手而进行简单的培训的话，那么员工就会产生消极倦怠的心理，基层管理者将会更加难以对基层员工进行管理。由此看来，基层管理者能否管理好基层员工和基层员工是否能在该企业继续就职，很大程度上是由企业能否提供给基层员工整体统一的培训和不定期的学习机会。

（二）发展晋升机制不健全

首先，基层员工发展晋升空间狭小是由于每个企业的管理层职位都是有限的，竞争者又多，其中包括每年都有大量刚毕业走上工作岗位的大学生，大学生们文化程度高，接受新事物能力强，除了工作年限外，大学生其他各方面都比长期从事基层工作的人员强。其次，与领导偏好有关。当有管理层的岗位时，企业领导更倾向于大学生或者亲戚朋友而不是从基层岗位中挑选出表现优秀的员工。此外，还由于部分企业的晋升机制不合理。通常来说，作为企业的员工，其发展晋升途径通常是从基层岗位向高级职位上升，从简单操作工作转变为负复杂的管理工作，但是大多数企业都会出现这样一种现象，员工一般都是在某个固定岗位上长期工作，很少有机会交换不同的岗位，基层员工根本没有晋升的机会，他们只能重复简单的操作工作，而无法走上管理岗。同时，并不是所有企业都会对基层人员的晋升给予足够的重视，都认为基层员工留不长久，没有必要为其浪费成本，员工也无法感觉到被企业重视，没有晋升机会，也看不到未来发展。

（三）没有良好的工作生活环境

现今社会，人才成本不断增高，物质生活水平也不断地提高，人们不仅仅只在乎收入，还要求拥有良好的工作环境和舒适的工作氛围，工作是否表现优秀很大程度上也会受周围工作环境的影响，良好的工作环境不仅可以带动员工的工作情绪，也可以提高员工的工作效率，这正是现在很多企业都缺乏的。首先，基层员工彼此之间相处时间短，对对方都是抱着防备的心理，不愿过多交谈，没有一个可以彼此交流和信任的舒适氛围。其次，各企业间随时都处于竞争的状态，要求员工要注重效益，注重工作付出，很少会把时间和成本花在维护工作环境方面，很多管理者也不是很重视与基层员工的交流和沟通，不会主动关心员工心里想什么，也不知道员工需要怎样的一个工作环境。

（四）管理规则不灵活

俗话说“没有规矩，不成方圆”，一个优秀的公司，必须有配套的管理制度规则，否则整个公司将会像无头苍蝇一样到处乱窜，当然，这些管理制度规则必须是灵活的，才能更好管理好一群员工，乃至一个员工，才能让公司正常运用及长久发展。但是，我国部分企业对基层员工的管理规则都过于僵化，没有考虑地区差异化，都是按照公司统一管理规则执行，都没有考虑各区域的实际发展情况，每个区域都是不相同的，面对的人群的总体特征也不相同，每个地区分公司、每个部门和每个人都会不一样。

四、企业基层人员管理的优化对策

（一）瞄准基点，把关基层人员的引进和培训

在基层员工引进和聘用时，为了避免晕轮效应的出现，首先，了解自己的人才需求与目标，并以此制定相应的考核标准，在每个考核选项设置相应的权重（评分比例），依据综合情况选出合适的人才。招聘者要端正录取心态，不被学历和资历所迷惑，应抱着客观的评审态度。设置合理的考核期，再决定拟录用人选的去留。其次，定期对基层人员进行培训。我们要知道，创造一个怎样的员工才能符合企业需要，因此培训应该更具有针对性，根据“一个萝卜一个坑”的原则，根据岗位要求培养出能充分发挥自我才能的人。注重培养基层员工的忠诚度，培养一个员工需要花费巨大的人力财力物力，员工的流失成本是相当高的，培养一个不忠诚的员工，无异于浪费资源。再者，帮助基层员工规划未来。通常基层人员除了注重收入外，更害怕看不到自己的未来，因此企业要对招聘的基层员工进行系统的人力资源体系和人力资源规划，对基层人员做长期的有预见性的战略培训，让基层员工明白，企业除了提供一个平台外，还能告诉他们接下来的路该怎样走更好，可以增加他们的技能，提高他们的学习能力，对他们将来打下奠基石。

（二）逐层深入，增进对基层人员的了解

“没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨”。自我幻想基层人员自发的对企业产生忠诚，对企业的工作不择不扣执行是不现实的，基层人员进入团队开展工作带有目的性，这是不可回避的问题，也不是消极悲观的看法，我们要做的是加以引导，使基层人员的需要同企业、部门的发展结合起来。首先，要了解基层人员的心里预期。每个基层人员都有自己的需要，有的渴望通过销售获得提成与高收入回报，而有的则是看重晋升平台，或者仅仅是觉得这样的工作环境能养家糊口，能体现自己的价值，获得尊重。不管出于何种角度，从马斯洛的需要层次论观察，人的需要主要是生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。在基层人员团队中，存在种种客观的实际需要，以目前的情况来说，前三者需要每一个基层员工都能拥有的，因此基层人员本身更看重的是在整个团队中能否获得尊重，通过他们的努力换来成就感。换而言之，他们非常渴望工作绩效得到承认，工作本身具有挑战性，负有重大责任，在职业上能得到发展和成长等。其次，还要熟悉基层人员的“SWOT'’。每个基层员工都拥有属于自己的（SWOT），即优势、不足、潜力和坏习惯。我们除了将需要层次论作为一种分析基层人员问题的工具运用到基层管理实践，认真体察基层人员的种种需要外，还应熟悉他们的特性，就好比熟悉武器的性能一样，把他们的综合状况与组织目标结合起来，利用他们的优势与特长，合理有效地进行资源分配，在某种程度上就能够实现1+1>2的优势，同时唤醒基层人员的工作热情，充分调动他们的积极性，提高工作效率。

（三）巧用制度，创建基层人员发展的理想环境

一是要形成一个和谐的团队氛围。和谐的团队氛围是经过部门长期发展形成的，把部门全体成员结合在一起的行为方式、价值观念和道德标准，它对基层团队的组织成员具有巨大的凝聚作用。对基层人员，要灌输公司的正面文化理念，把基层人员的归属关系纳入团队中来，摆明公司的规章制度和团队的工作模式，依照章程办事，敲碎新员工内心的小算盘。依据公司提供的有关基层人员的级别划分与晋升退出机制，为基层人员的发展提供一个努力方向，满足基层人员的物质或晋升通道等心理预期，逐步建立整个团队的内在价值观念。二是界定基层人员的工作模式。鉴于个人的情况差异，对基层人员工作前的常规化准备、拜访线路的固定方式、拜访流程的标准形式、工作思路配合执行的思路与规范程度、总结改进的流程，可形成员工本人的常态模型。尽可能明晰基层人员的工作职责，做到权、责、利相统一，以便于考核的数字化，更好的实现狠抓执行。在此过程中，企业基层管理者要以身作则，尽量避免员工找到违纪的借口，同时加强对团队新成员的督促跟踪，让其感觉到关注与鼓励，于无形中他们感受到压力，增加责任感。三是把握基层人员的关系尺度。企业基层管理者与基层人员的关系好比“刺猬之间”的关系，面对寒冬的环境，为互相取暖的需要靠得太近会扎伤彼此，离得太远又会挨冻，保持适度的空间和距离非常重要。企业基层管理者需要拿捏好与基层人员的距离，既不过分亲近，也不过分疏远，对基层人员的奖励与惩处，要做到“有据可依”，一碗水要端平，对基层员工的要求，秉持合理态度，做到“不轻给，不少给，不吝给”。

（四）活化链条，“因地制定”基层管理规则

要加强对基层人员管理，既要活用公司的规章制度、加深对基层人员的了解，也要“因地制宜”的健全基层自主的管理制度。首先，树立典型，突出个别能力。根据基层人员的工作职责和考核标准，对能够以身作则，优秀完成考核的人员，打造成团队的表率，树立个人榜样；对工作效果突出的工作板块、操作模块，也要抓出典型。通过榜样的带动力量，以此为参照物引领和规范销售工作，激发基层人员释放激情，更好地完成考核任务。同时，突出个别榜样的能力。就好比“鲶鱼效应”，在沙丁鱼群中放入一条鲶鱼，把思维敏捷、工作上进的人员引入到队伍中甚至上升为管理层，为一个达到较稳定的状态的基层团队（沙丁鱼群）注入活力，给那些因循守旧的懒惰员工带来竞争压力，才能唤起“沙丁鱼群”的生存意识和竞争求胜之心，提高工作业绩。其次，“萝卜”和“大棒”相结合。对于自觉性较差的基层员工，一味创造良好的环境去帮助他们，并不一定能让他们感受到“萝卜”的重要，有时还离不开“大棒”的威胁。基层管理者要偶尔利用自己的权威进行威胁，及时制止他们的消极散漫心态，激发员工的潜力。自觉性实在太差的员工，又喜欢自我满足、停滞不前、消沉抱怨，假定他们是你的一只被鳄鱼咬住的“脚”，试图用手挣脱你的脚，鳄鱼只会同时咬住你的手和脚。这说明，当你发现鳄鱼咬住你的“脚”时，换句话说当你发现你的员工背离了你的期望，并给团队带来巨大损害时，你只能立即砍掉这只“脚”，不要延误，也不要存在任何侥幸心理。