释放被体制束缚的生产力

“调结构”的核心是产业聚焦和产业升级。兵器集团结合自身实际情况，尊重产业发展的客观规律，对集团自身的产业结构进行了大幅度的调整，先聚焦再升级，“要做就做大产业，要做就做领先者”。“产业强则兵器强”，作为一家央企，知冷暖、善借势，才是发展的必要前提。

“促管理”的关键是抓基础管理和持续提升。国有企业不是没有优势，无论是技术还是人才，甚至很多企业的设备水平也很好，但是为什么整体绩效往往不如外资企业和民营企业?根本问题在于体制、机制和管理，体制不能变就更要在机制上做文章。如何释放被体制束缚的生产力就成为兵器集团促管理的关键。兵器集团紧紧抓住了几个方面的要点，以点带面很快就产生了示范效应。

第一个要点是“抓成本”。军工企业的特点是重任务、轻成本，一切以完成任务和计划为核心，但是放到民品领域就会出问题。以成本管理为核心的精益生产，本质上就是以市场的手段和方式来进行市场化的生产和运营，这件事在兵器集团这样一个军工企业里推行知易行难。兵器集团两个方面做得很好：一个就是做得深，精益研发、精益生产、精益库存、精益物流等等，已经把成本两个字嵌到了职工的脑子里；再一个就是做得宽，先试点再铺开，很快覆盖集团下属44个业务单元。

第二个要点是“抓激励”。兵器集团以往不是没有激励，但是作为多元化产业集团，一碗水端平的激励往往容易损害公平，执行越严格负面效果越突出。兵器集团的成功之道在于进行个性化激励。考核指标既有共性的指标，也有个性的要求。共性的考核指标体现相对的公平，个性的指标体现激励导向。

第三个要点是“抓参与”。促管理在企业里有时候执行效果不佳，往往是因为和员工的利益不相关：“你做你的管理，和我有什么关系”，“管理变革是假，权力斗争是真，不妨敬而远之”，这些都是促管理中容易遇到的看法和问题。如果不能有效调动广大职工的参与度和积极性，形而上的管理提升只能是“高高举起、轻轻放下”。合理化建议是老国企的成功法宝，但是现在往往被民营企业发扬光大，兵器集团以合理化建议为牵引，看似点小，实则抓住了管理提升的牛鼻子。一个管理变革的方案，以贯彻合理化建议的角度推进，会减少很多实施的阻力。但是，合理化建议提了，是否能和具体的管理提升紧密结合起来，就更成为关键问题。否则会更加伤害职工的感情：“我不提你偏让我提，我提了你又不重视，结果是不如不提”。

第四个要点是“抓规范”。国企的管理惯性较强，这既是好事也有问题：好事是不容易出大问题；但是什么是对的什么是错的，因为成了习惯就没有人去认真思考，长期下来就成为了规则。以规范化管理可以提升企业的执行效率，梳理制度和流程就是要掀开这个密封了多年的盖子，看一下我们长期以来作为规则的日常管理究竟是否科学合理，在优化的基础上再去固化它。这样既提升管理效率，也可以把优质的管理资源释放出来，不要每天开会讨论那些程序化的问题，出了事情也不用大会小会找责任，谁的问题就谁领回去。制度理顺了，管理也就理顺了，领导者的空间也缩小了，很多企业不愿意做这件事的根本原因恰恰在此，兵器集团能把这件事情落到实处，体现了管理者的智慧、决心和勇气!

第五个要点是“抓文化”。文化做空是标语，文化做实是动力，关键看你想要的是什么样的文化建设。兵器集团要的是“执行力文化”和“创新文化”。作为一家大型国有企业，兵器集团执行力的基础是好的，提升的关键在于把执行中的软约束变成硬约束，不仅要说得好，更要落实的好，要见绩效。创新文化则是抓住了兵器集团的小辫子，“人人都有创新潜质”；是一个好的提法，兵器集团的问题在于还要继续深化，不能仅仅停留在这个层面，无人担风险的情况下人人爱创新，创新风险责任的界定问题尤其要重视，不能不创新、不能乱创新，以创新的名义做冒险的事情危害更大!