试论普通高校行政管理队伍建设现状及对策

摘要： 本文分析高校行政管理队伍现状，从明确高校行政管理专业化定位、深化教育职员制改革及建立健全相关管理机制等方面提出促进高校行政管理队伍建设的策略。

Abstract： This article analyzes the current situation of administrative staff development and puts forward strategies from clearing professional orientation， deepening the reform of education staff system， and establishing and perfecting the management mechanism.

关键词： 高校；行政管理；队伍建设

Key words： university；administration；staff construction

中图分类号：G472.2 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）26-0176-02

0 引言

随着现代高等学校规模的不断扩大和高校功能的不断复杂化，高校管理工作逐渐成为学校发展的重要推动力，在高校管理系统运行中具有独特的地位和功能；行政管理队伍则成为高校提高管理效率、维护学校正常运转和推进学校发展的重要保障，因此加强高校管理人员队伍建设具有十分重要的作用和意义。

1 高校行政管理人员队伍现状分析

1.1 管理队伍不受重视，管理人员职业地位不高 受历史原因和传统观念的影响，我国高校普遍存在“重视教学科研、轻视行政管理”的现象，管理工作在高校一直未受到应有的重视，认为管理工作不过是照章办事完成一般性事务工作，从事这样的工作不需要专业知识，本科学历能做，高中毕业也能完成，将不能胜任教师、科研岗位工作的人员或需要安置的家属被安排到管理岗位，潜意识中把管理工作与低要求低水平划等号。特别突出体现在学校发展战略中对管理队伍的忽视，尤其是学校在管理人员职业发展通道设计、岗位任职标准、绩效考核制度以及业务培训等多角度管理培养机制的严重缺失，缺少针对管理队伍发展的有效的目标意识、明确的系统的职业发展体系和管理机制，这直接导致学校对管理人员职业认同度低，管理人员的职业地位和及其归属感明显低于教学科研人员。

1.2 管理人员职业定位模糊，缺乏专业化概念 长期以来，高校内部一直没有针对管理人员的管理制度，对管理人员的管理参照或沿用党政机关管理干部管理制度和教师管理制度两种制度。在职业定位上，管理人员从高校外部看是“大学老师”，而在高校内部是“机关干部”，这就使管理人员始终处于两种身份的尴尬境地。正是这种表面看似有利于管理人员的行政职务和专业技术职务“两条腿走路”，致使高校管理人员一直作为一种非专业化群体存在，没有一套专门的管理制度对其进行培养、管理和约束，直接导致管理人员无法获得专业人员的身份，高校管理人员一直未被作为一种职业来对待。

1.3 管理人员职业发展空间狭窄 一方面，管理人员纵向发展通道过短。现阶段我国高校普遍采用既有纵向权力分层又有横向职能分工的科层制组织结构。在这种金字塔式的科层制组织模式中，不仅越往上层职位越少，管理职务晋升目标链过短，层级晋升重心过低，而且现行组织运行中存在的中高级职位“能上不能下”、“能进不能出”的现象，必然导致绝大部分管理人员在远未退休前10年甚或退休前20年就达到了其职业发展的顶点。另一方面，管理人员横向发展渠道不畅。虽然现阶段许多学校不限制甚至鼓励教师队伍与管理队伍的双向交流，但由于选拔考核机制、激励机制和培养机制的不健全，导致管理人员校内横向流动受阻；管理人员长期坐班的工作性质占据了其所有的时间，且工作内容很多与自己所学专业或研究专业没有关系，所以与专门从事教学或科研的人员在专业技术职务上相比自然不占任何优势；并且随着管理人员管理工作年限的增加和其年龄的增长，其在社会上流动和调换工作单位的可能性远比教学科研人员也困难很多。行政职务和专业技术职务的“两条腿走路”通常使管理人员在职业发展中左右徘徊、无所适从，职业发展方向和目标迷茫。

1.4 管理人员职业认同度低 由于高校运行机制中关于管理队伍的培养、任用、考核、激励等管理机制相对失衡，致使学校在激励机制、收入分配制度和人才培养等政策制度都明显向教师、科研人员倾斜，由此同等学历和资历的教职工因所在岗位的不同，其福利、待遇及职业发展上的差距越来越大；且绩效评价指标的缺乏直接产生干多干少、干好干坏一个样的结果，这些必然使管理人员心理失衡，丧失工作动力，产生职业倦怠现象。再者，在人才集聚的高校，管理人员常被定格为是为教学科研人员服务的服务者，而从事教学科研的教师往往会误解这种“服务者”的含义，轻视或歧视管理人员的现象普遍存在，管理人员很难得到认可和尊重。管理工作重复性高、创新性少的工作性质，使管理人员在同一岗位上经历两三年后，对该岗位的工作内容、工作强度便驾轻就熟，大部分时间都用于周而复始又没有挑战性的常规、琐碎的事务性工作，无法形成专业优势，导致自我成就感低。

2 加强高校行政管理队伍建设的几点建议

2.1 顺应高等教育发展趋势，树立管理人员专业化观念 随着科技进步和经济文化的快速发展，高校的业务范围和社会功能日益扩大，内容更加广泛，划分也更加详细，使高校内部管理的专业化得到前所未有的强化。随着我国高等教育的不断发展，高校对科学、高效、专业化的管理需求越发紧迫，高校管理人员作为一种真正意义上的社会职业的需求和条件逐步成熟，高校管理人员的职业定位开始逐渐清晰，这就要求在高校管理中引入人力资源管理与开发理论，强化高校管理工作专业化、职业化的理念，彻底改变过去“业务不行搞管理、管理工作谁都能搞”的错误认识，重视高校管理队伍建设，为管理人员的职业化发展营造良好的舆论和政策环境。

2.2 引入人力资源管理理念，明确高校管理业化定位，深化教育职员制度改革 专业化定位是高校管理人员人力资源管理和开发的必然结果。高校人力资源管理理论的最终目的是为了建设一支与高校管理目标和具体管理工作高度协调的高素质、专业化的大学管理队伍，并把他们配置到适当的岗位上，积极的发挥其主动性、积极性和创造性，从管理人员潜能的最大开发和现有能力最有效的利用两个方面来改进大学内部管理和逐步提高效率。

高校管理人员专业化必须要有有效的人事管理制度，教育职员制就是保障高校管理人员专业化的制度安排。我国高校教育职员制改革从1993年开始，经历了前期制度酝酿阶段、启动试点实施阶段，到现在改革进入深化阶段。1998年颁布的《中华人民共和国高等教育法》第49条明确规定，“高等学校的管理人员，实行教育职员制度。高等学校的教学辅助人员及其他专业技术人员，实行专业技术职务聘任制度”，这就将高校管理人员的职员定位正式确定下来。2004年人事部和教育部联合颁发的《关于高等学校职员制度改革试点工作的指导意见（讨论稿）》提出了教育职员制改革的指导思想、主要目标和基本原则。教育职员制度要求重新定位高校管理人员，明确管理人员与专业技术人员和工勤人员的关系；建立高校教育职员制度，是从根本上建立一套反映大学管理岗位层次、类别和职员专业水平、工作能力的职员等级系列，并在岗位聘任、履职考核以及相应待遇等方面建立起一整套适合大学管理工作特点的管理制度和运行机制。并且从2000年开始，教育部在直属5所高校首先开展职员制度试点工作，已经初步建立起一套适应学校管理队伍特点的较为科学合理的管理制度和运行机制，理顺了校内人事关系，做到人员合理分类管理，使管理人员有了较明确的定位，强化了岗位职责和岗位管理，促使高校管理工作走向专业化。

2.3 建立健全高校管理专业化人员的选任管理机制 对管理人员职业制度化的保障，需要建立健全管理人员的选任管理机制，包括职级分类、岗位设置、任职资格、岗位聘任等。职员职位、职级分类和岗位设置是高校管理人员专业化的基础和前提条件，科学系统的分类制度和岗位设置是教育职员制度专业化建设的最重要体现，涵盖横向的职系划分和纵向的职等、职级划分和岗位设置。教育部《高等学校职员制度暂行规定》中将高校职员职级分为三个职等和十个职级，并对教育职员的总编制数额和各级职员的结构比例提出了指导性建议。高校应该依照国家的有关规定，在确定职能、结构、编制的基础上，根据管理工作的重要系数、繁简、难易程度以及高校管理工作的特点和规律，设计职员的分类管理制度，进行职员的岗位设置，制定岗位说明书，确定每个岗位的具体职责和任职条件，推行职业资格准入制，实行总量控制、按需设岗、择优聘任、以岗定薪、合同管理的聘任制度，建立起以岗位管理和绩效管理为中心、权责明确、能上能下、岗变薪变的用人机制。

2.4 完善高校管理队伍培养、考核、激励等用人机制 培训制度是高校管理人员专业化的重要组织部分，是实现专业化建设的重要途径。学校应建立管理人员培训的制度化和系统化，设立专项培训经费和成立专门培训领导小组或机构，保障培训常态化开展。培训内容要突出重点、增强针对性，应包含职业道德，管理理论，管理技能和业务知识等；培训的形式可采取岗前培训、专项培训、专题研讨、参观考察、国内外研修等多种形式；加强对管理人员学习培训的考核，促使其超越事务性工作，思考和研究管理理论和实际问题；在岗位聘任和职务晋升中，根据岗位的职责和工作任务的要求，可明确规定必须经过的专门教育与培训及其内容和要求。

考核和评估制度是促进高校管理人员专业发展的重要制度。考核是以管理人员的工作目标和工作职责为依据，对其工作绩效进行评定。高校要根据不同岗位的职能、特点和专业要求，明确考核标准，制定科学的分类考核指标体系，对不同类型、不同层次的管理人员分别进行考核；要制定和严格执行考核程序；在现有考核等次的基础上适当增加考核结果等次，拉开考核差距；将考核结果与绩效工资结合起来，真正实现考核制度的激励功能。

激励制度是高校管理人员专业发展的巨大动力。激励制度包括晋升制度、薪酬制度以及相关的工作保障制度。一方面，管理人员的专业化直接促使管理人员对自我专业发展的追求，专业发展的最直接目标，即专业职级的晋升，是专业人员组织评定和自我价值实现的衡量标准，因此，建立科学有效的职级晋升机制，形成正确的行为和价值导向，是激励制度的重要内容。另一方面，合理稳定的经济收入是专业人员不断追求专业发展的物质保障。一直以来，我国高校管理人员的工资待遇与教学科研管理人员比较相对较低，专业能力和工作绩效不与管理人员收入挂钩，一定程度上挫伤了管理人员的工作积极性。要解决这一问题，高校应将考核结果与绩效工资结合起来，实行业绩奖励制度，建立多劳多得、优劳优酬的激励机制，全面激发管理人员的工作热情，促使管理人员将更多的精力投入自己的专业领域，促进学校管理工作效率的提升。

参考文献：

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