中间型企业:如何打赢人才的“资源战争”

【前言】中间型企业:如何打赢人才的“资源战争”由文秘帮小编整理而成，但愿对你的学习工作带来帮助。首先，胡总对“创业元老”们的状态很不满意。要知道，Y公司是在业界也算小有名气，可公司近年业绩增长明显放缓。胡总认为其中一个很重要的原因是，“创业元老缺乏学习能力，跟不上业务发展的要求”。 为了改变局面，公司引进了职业经理人。然而，在如何使用这些人才的...

美国著名管理学家沃纳菲尔特认为：企业竞争先后经历了劳动力、制度、技术的竞争阶段，今后，企业拥有的资源状况将成为市场的最终决定力量。而在所有资源中，最为宝贵的就是人才。

对中间型企业而言，人才已经成为公司发展的瓶颈。许多公司在人才引进方面不惜血本，却面临一方面求贤若渴，另一方面又无人可用的窘境。即使好不容易觅得良才，一次次的阵痛却不断袭来：从方法到理念，从执行力到价值观，“空降兵”们都与公司多年的既有习惯格格不入；随着公司的“吐故纳新”，原有的薪酬体系显得不合时宜，任何对新老员工的厚此薄彼都会引发不满，令士气一落千丈

对中间型企业而言，如何走出“中间型人力资源困局”，使人才培养与引进成为系统建设与战略转型的助推器？

【案例1】王总是Y公司的人力资源总监，最近他的心情不大好。董事长胡总认为，公司的人力资源存在不少问题，他责令王总尽快解决。

“求贤若渴”却为何“无人可用”

首先，胡总对“创业元老”们的状态很不满意。要知道，Y公司是在业界也算小有名气，可公司近年业绩增长明显放缓。胡总认为其中一个很重要的原因是，“创业元老缺乏学习能力，跟不上业务发展的要求”。

为了改变局面，公司引进了职业经理人。然而，在如何使用这些人才的问题上，胡总陷入了两难的境地：一方面，这些职业经理人拥有新锐的管理思想和方法，这对公司的发展不无裨益；但另一方面，职业经理人的一些想法总是有意无意地遭到“元老们”的抵触和反对。最近，胡总想擢升几个表现不错的职业经理人，可又怕因此伤害了元老们的感情，触动企业的根基，最终只能作罢。

其次，公司的薪酬体系存在问题。从创业之日起，Y公司就一直沿用“谈判工资制”：即在薪资上采用“随行就市”的办法，员工入职后的待遇是由其与公司谈判确定的。这种“谈判工资制”的弊端显而易见：由于每位员工的待遇都是自己“谈出来”的，很多员工“同工不同酬”。

尽管Y公司一直对薪酬严格保密。但俗话说“没有不透风的墙”，知道别人的待遇后难免有人心里不平衡。一些员工甚至直接找到胡总，要求“同工同酬”，这令胡总不厌其烦。

再次，引进的人才常常“水土不服”。近年，Y公司在人才引进方面不惜血本， 可谓“不拘一格降人才”。为了物色到优秀的人才，人力资源总监王总干脆当起了“伯乐”，四处“招贤纳士”。

令人惋惜的是，尽管Y公司引进了不少优秀人才，但却鲜有人能真正融入公司。不可否认，职业经理人给公司带来了新的思想和理念，却并没使Y公司的业绩实现增长；新引进的人才忠诚度不够，稍感不如意就辞职走人；新人与老人之间很难融合，创业元老们嘲笑职业经理人只会夸夸奇谈，职业经理人则嘲笑创业元老思维陈旧，器局狭小；一些职业经理人喜欢天马行空独来独往，缺乏团队合作意识；而创业元老们之间磨合已久，团队意识更强。

最后，人才流失严重。一方面，公司不断引进人才，另一方面，事业部的经理却总抱怨无人可用，一些中层甚至“股肱之臣”相继离职。于是，胡总开始反省公司人力资源政策，引进人才绝对没错，但为何总是事与愿违？

其实，对于公司存在的问题，王总早就心知肚明。但他也深知，这些问题相当复杂：创业元老曾为公司发展立下过汗马功劳，当他们的能力和素质已经不适应企业发展的要求之时，把他们放在什么位置合适？要知道，这些元老和老板之间有一种特殊的战斗友谊，处理不好是很难收场的；薪酬激励同样相当棘手，尽管王总深知公司的薪酬体系有失公平。但他也深知“工资是刚性的”，涨工资容易降工资难。

新老员工之间的融合同样并非易事。由于经历上的不同，新老员在价值观、能力结构、行事风格上都存在很大差异。一些在基层工作多年的老员工眼看着自己的上司和上司的上司都是从外部引进的，便难掩失望之情：自己何时才有出头之日呢？

正所谓“剪不断，理还乱”。面对诸多问题交织在一起，胡总和王总怎一个“纠结”了得。

谁是“中间型人力困局”的元凶？

“无人可用”已经成为掣肘中间型企业人力资源的最大的问题。一方面，创业元老们的知识和能力结构已经不适应企业战略发展的需要，甚至沦为企业的冗员；另一方面，随着业务的发展，中间型企业比任何时候都渴求人才。

于是，人才引进往往被中间型企业提高到战略高度。结果便是，在企业中高层出现了许多新面孔。毋庸置疑，这种集中式的人才引进确实为企业带来了新的知识和经验，但另一方面，这也导致负面的结果：随着人才的引进，原有的业务骨干感到自己被逐渐边缘化，工作积极性大打折扣，甚至在失望之余甚至萌生去意。

新进人才的表现也不尽如人意，具有不同企业经历的“多国部队”不断注入新的理念，但这些听起来新颖的观念很难与企业的实际情况相吻合，一些观念甚至与企业既有文化和习惯背道而驰；此外，由于很多企业缺乏统一的薪酬体系，不同时期、不同员工的薪资可能迥然不同。这不仅使员工心理失衡，还会导致更为严重的后果：企业内部员工被“不同的薪酬”贴上不同的标签，形成不同的利益群体，严重时造成企业内部政治环境复杂，人际关系恶化。

中间型企业人力资源困局的元凶是谁呢？

“冰冻三尺，非一日之寒”，中间型企业所面临的这些问题，实际上肇始于在创业时期。日本管理学大师大前研一通过比较研究发现，无论是美国企业还是日本企业，从创业阶段向成熟企业演进的过程中，都无一例外地出现过“中间型问题”。

大前研一发现，美国企业和日本企业出现“中间型问题”的时间早晚不同，美国企业通常在销售收入超过12亿美元时出现中间型问题（表现为增长速度放缓，经营效率急剧下滑，人力资源严重匮乏等特征），而日本企业通常在销售收入达到1.省略）

创业元老们的能力跟不上业务发展的要求，工作热情也大大减退;原有“随行就市”的薪酬体系显得不合时宜，任何厚此薄彼的行为都会伤害新老员工中的一方；新员工与老员工、既有制度之间显得格格不入这是典型的“中间型人力资源困局”。

中间型企业应当改变原有“事后论功行赏”的分配模式，真正建立开放式利益共享平台，这是其人力资源变革的基础。

中间型企业在应当遵循内部优先的原则：如有人才需求，应首先在内部进行招聘，当内部没有符合要求的人才时，才可转向对外招聘。

“企业战略没问题，问题在于执行力太差”这种看似很有道理的说法其实根本站不住脚：可行性与人力资源支撑是战略的题中之义；一个无法或无人执行的战略，显然不能称之为一项好的战略。