从白向南的辞职看薪酬体系的激励作用

摘 要：作为劳动者依靠劳动所获得的劳动报酬而言，薪酬是企业对员工提供劳务和所做贡献的回报，已经成为一种直接有效的激励手段，能够吸引优秀人才进入，保留核心员工，促进员工高效工作。因此， 在企业经济性原则下，制定合理的薪酬体系，更具有现实意义。它能够极大地激发组织成员的积极性、主动性和创造性，为组织创造更大的效益。

关键词：薪酬；激励；保留核心员工

作者简介：冀隆炜（1970-），女，山西平遥人，大连高新技术产业园区人才劳务服务中心主任，研究方向：企业管理。

中图分类号：F270 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.04.16 文章编号：1672-3309（2013）04-37-02

白向南大学毕业后进入一家中日合资企业做销售员。头两年，他的销售成绩一般。随着对业务和零售商客户的熟悉，自第三年开始，他的销售额渐渐上升，并被日方销售经理赞为“销售明星”。在今年公司再度提高定额25%的情况下，白向南认为自己可以提前完成定额，业绩在公司当属出类拔萃。但公司实行的是固定工资，既不公布销售业绩，也不鼓励相互间比较，而本市其他两家中外合资化妆品制造公司都在搞销售竞赛和给奖活动，内部通报个人销售业绩，季度和年度评选最佳销售员。相比之下，白向南心情郁闷，在确认公司不会改变现有薪酬制度的情况下，毅然辞职投奔了另一家竞争对手。

为什么同样的薪酬制度在同一个人的身上，因为时间和个体需要的变化而产生了不同的作用？什么样的薪酬体系才能够吸引优秀的人才、保留核心员工、促进员工的积极性、主动性和创造性不断提升，进而不断增强组织的核心竞争力并为组织创造更大的效益？

一、日资企业固定工资制的产生和利弊

该公司是一家中日合资企业，主要采取日本的管理方式。日本民族文化的特点是“耕种型文化”，即容不得个人主义，极度强调集体主义，不倡导内部竞争，力图避免冲突，强调的是妥协与团结协商一致。其在企业管理上表现为非常强调资历，实行“终身雇佣制”、“年工序列制”，企业与职工形成“利益共同体”、“命运共同体”。日本企业注重激励整个集体提高效率，它要求职工把个人利益置于团体利益之下，个人属于集体，因而个人对组织的忠诚度很高。

这种独特的“日本式管理”创造了日本经济发展的奇迹，但其体制僵化、用人论资排辈造成人员激励不够、对个人不够重视等管理弊端也逐渐呈现出来。在白向南工作的公司里，销售员的工资采用的是固定工资制，其好处就是：可以给员工以安全感，鼓励新进员工不断进步，在公司销售业绩提升幅度较大的情况下，仍然可以保持较低的经营成本等；而其弊端就是留不住顶尖的人才，企业没有持续高速发展的后劲。

二、白向南辞职的原因

1、主导需要发生变化。美国心理学家马斯洛将人的需要分为生理、安全、社交、自尊、自我实现五个层次。生理和安全需要属于较低层次的、物质方面的需要，社交、尊重和自我实现的需要，则属于较高层次的、精神方面的需要，马斯洛认为人的需要遵循递进规律，在较低层次的需要得到满足之前，较高层次的需要的强度不会很大，更不会成为主导需要。行为是由动机决定的，而动机是由需要支配的，只有处于主导地位的需要才是驱动行为的主要动力。

白向南刚入公司时，如何完成销售定额、保住职位是最重要的需要，由于公司实行固定工资制，使得新手也可以有学习成长的过程。但随着经验的积累，销售业绩的不断提升，白向南自尊的需要就凸现出来，就会要求工作业绩、能力、才干得到上级的承认并给予公正的评价，要求增加奖励，希望自己在同事之间有较高的地位、声誉和威望，得到尊重并发挥一定的影响力。而固定工资制无法区分谁优谁劣；不公布销售业绩，业绩大的人无法得到承认，也就无法得到较高的地位和声誉；销售业绩与工资额不挂钩，白向南认为自己付出了较多的劳动也没有得到承认，需要得不到满足，工作就越来越没有积极性。

2、保健因素无法产生激励作用。美国心理学家赫兹伯格认为使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作环境引起的，称为保健因素，后者通常是由工作本身产生的，称为激励因素。只有靠激励因素来调动员工的积极性，才能提高生产率。满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。白向南在业绩一般时，并非对固定工资制满意，只是没有不满意。当业绩不断提高后，干多干少都拿一样的工资，就产生了不满意。不满意积累到一定程度，就引发了白向南的辞职行为。

3、不公平感影响了工作的积极性。美国亚当斯的公平理论指出：当一个人做出了成绩并取得报酬以后，他不仅仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。他要进行种种比较来确定自己所获报酬的合理性，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。这种比较可分为两种：一种是横向比较，即他要将自己获得的报偿与自己投入的比值与组织内其他人做比较，只有相等时才认为公平；另一种是纵向比较，即他要将自己目前投入的努力与目前所获报偿的比值与自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较，相等时才认为公平。这两种比较所产生的不公平感在报酬无法改变的情况下都会导致工作积极性的下降。

白向南刚进入公司时，认为自己所得的报偿与自己投入的比值要比公司其他人的比值大，因此他会加倍努力使自己的工作业绩不断提高。当工作业绩比较好时，他渐渐认为比值比较公平，此时还没有影响到他的工作积极性。而当他的业绩上升比较快时，无论是横向还是纵向比较，他都会产生不公平感，因此工作积极性也就下降了。

三、制定合理的薪酬体系，留住优秀的人才

白向南的辞职说明了薪酬总额相同，支付方式和结构不同，会产生完全不一样的效果。所以，要通过建立合理的薪酬体系来实现薪酬效能的最大化。

1、制定基于岗位的技能工资制。制定基于岗位并强调个人知识水平和技能的技能工资制，不单纯地根据岗位本身的特征来决定岗位承担者的工资额，而是将其能够担任的工作内容和完成工作时能力发挥的程度，作为工资多少的关键因素，形成一种推动员工通过不断提高自身素质和能力来实现工资增长的一种薪酬体系。在这种薪酬体系下，公司对知识水平高、综合能力强的员工的吸引力大大加强，同时也减少了此类员工的流失率。

2、在薪酬构成上增强激励性因素。真正能调动员工工作积极性的，是激励性因素薪酬。可以根据工作内容、通过调整薪酬结构来调节薪酬的激励程度。如果一个组织中员工的工作热情不高、比较懒散，可以采用高弹性的薪酬模式，即加大浮动工资、奖金、佣金的构成比例，缩小刚性成分。相反，如果是一个因品牌弱小导致招聘困难的新兴公司，可以采用高稳定的薪酬模式，让员工有安全感。

如果白向南的公司在销售岗位上采取佣金制更能激发销售人员的积极性。这种佣金制应该是包含一定比例的底薪，即在一定的时间内即使无法完成定额也可以拿到一定数量的固定工资。这样就可以给新手一个学习的过程，同时也考虑到市场变化的无常性。在此基础上再采取按销售额的比例按劳取酬，甚至可以采取按接替比例提取佣金的做法，虽然企业的经营成本会加大，但由于留住了优秀的人才，企业发展后劲比较大。

3、采取灵活的奖金制度。许多企业奖金在相当程度上已经失去了奖励的意义，变成了固定的附加工资。而美国通用电气在研究了奖金发放中的利弊后，废除了奖金多寡与职位高低联系的旧作法，使奖金的发放与职位高低脱离，给员工更多的不需提高职位而增加报酬的机会，让奖金真正起到激励先进的作用，也防止高层领导放松工作、不劳而获的官僚作风。同时，根据员工表现的变化随时调整奖金数额，让员工有成就感，更有危机感，从而鞭策员工做好本职工作，长期不懈。

4、将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来，采用多种激励手段及时对组织成员的正确行为进行强化。应当采取物质激励与精神激励相结合、外激与内激相结合、正激与负激相结合、按需激励、民主公正等原则，使工作更具创造性、挑战性，更重视自我价值的实现等。同时采用形象激励、荣誉激励、榜样激励等手段在较高层次上调动员工的积极性，特别是更应该重视精神激励、内在激励、正激励的作用。在白向南所在的中日合资公司就可以通过销售竞赛、评选最佳销售员、发行内部通讯小报等做法对员工进行激励，以留住企业最优秀的人才。也可以为员工的家属提供特别的福利，比如邀请家属参加联欢、赠送公司特制的礼品、让员工和家属一起旅游、给孩子们提供礼物等等，让员工感到特别有“面子”。主管赠送的两张音乐会票、一盒化妆品，常会让员工激动万分，激励效果增强。

5、善用股票奖励形式来激励员工。在高科技行业，很多员工特别是高层员工认为有没有实行“员工持股”制度更为重要。大多数在海外上市的公司实行了股票期权，很多非上市公司，也在探索不同形式的员工持股办法。特别是随着国内创业板上市规则的日益明晰，这种分配办法在实践中越来越多地运用。

6、通过年度工资调整幅度来保留优秀员工。在薪酬有限的情况下，可以采取不同的年度工资调整比例来留住重点员工和业务骨干。如某著名美国公司在年度工资调整上采取这样的策略：对高层员工采用高于市场平均值的增长率，对中层员工和业务骨干采用平均市场增长率，对一般员工则保持工资不变。他们认为80%的业绩是由20%的精英来完成的，少数骨干决定了公司的发展。对于一些新兴的高科技公司，或者实力不是很强的公司，可以采取这种有效的方法。

薪酬体系是组织机制中非常重要的部分，在兼顾公平的前提下，员工所享有的薪酬福利和工作业绩应当密切相连，同时还要考虑企业的行业特点、经营战略、文化背景以及员工的素质和需求等。充分发挥薪酬的激励作用，可以在企业发展的过程中起到事半功倍的作用。

参考文献：

[1] 余凯成等.组织行为学[M].大连：大连理工大学出版社，2001.

[2] 徐国华等.管理学[M].北京：清华大学出版社，1998.