辰华纸业:立足2.5产业

“2.5产业”即生产业，因介于第二产业和第三产业而得名，它既是制造业的延伸，又是服务业的组成部分，是生产企业将一系列以前由内部提供的生产活动进行垂直分解，实施外部化，将分销、决策、研发、设计、物流等环节外包给生产企业而形成的。

上海辰华纸业有限公司便是“2.5产业”中的一员，它瞄准的是“采购”环节。走进辰华纸业，看不到生产车间，也听不到机器的轰鸣，它所拥有的只是一个仓库、一个很大的销售网络，还有一支专业的服务团队，员工总共也不过50余人。然而正是凭借这些，辰华纸业创造了骄人的销售业绩，“2010年销售额为6亿元，2011年达到10亿元，预计2012年达到15亿元”。没有生产，销售额从何而来？日前，我们采访到辰华纸业总经理崔增生，听他讲述在2.5产业里淘金的“生意经”。

一个平台 多方共赢

崔增生一直都在与纸张贸易打交道。

告别绿色军营后，他转业到山东一家造纸厂，负责该厂在上海地区的市场开拓。尽管这家工厂后因经营不善关门大吉，这段经历却成为崔增生在纸张领域打拼的起点。之后他又在山东华鹏纸业的支持下，拿到了该企业在上海地区的经销权，逐步在纸张贸易中摸清门路。2003年，在“跑业务”近十年之后，崔增生创办了自己的企业——辰华纸业，依旧是做纸张贸易，重点经营牛皮箱板纸、瓦楞原纸和白面牛皮纸三大类别。

在纸张贸易行业浸淫多年，崔增生深切感受到，在纸包装产业链上，上下游企业面对纸张采购很难拥有平等的议价权：上游的造纸行业通过资源整合，已形成了几大造纸巨头把控市场的格局，而下游的纸包装市场以中小企业居多，难以与造纸巨头分庭抗礼，因此深受纸价波动影响。在崔增生看来，下游纸包装企业必须联合起来，改变单打独斗的不利局面。

2008年金融危机爆发，包装行业受出口市场疲软影响，订单严重不足，原纸价格的暴涨暴跌使得纸包装企业处境雪上加霜。辰华纸业联合下游纸包装企业共度难关的念头更加强烈。2010年6月，辰华纸业协同上海市包装技术协会纸容器包装委员会、民生银行上海外滩分行三方共同推出了“原纸集中采购平台”——上海包协纸委会负责联系上游造纸企业和组织下游纸包装企业加入平台；辰华纸业负责原纸的集中采购和销售；民生银行通过封闭式资金运作，对平台内已授信企业提供用于原纸采购的信贷融资。在这一过程中，辰华纸业完成了角色的转变，“以前是推销原纸，现在是搭建平台让客户来选”。鉴于辰华纸业原有的业务基础，平台成立之初也主要围绕着其重点培育的三大原纸类别：牛皮箱板纸、瓦楞原纸和白面牛皮纸。

“这是一个多方共赢的平台”，围绕原纸采购，纸包装产业链条上的各方形成了利益共同体：上游造纸企业可以减少零散订单数量，简化订单和应收款管理，节约销售成本；下游纸包装企业可以缩减采购成本，延长资金账期，保障供货时间；对于银行，信贷融资的利处自然也不少，因为“纸张贸易的变现速度更快”。正是因为这一共赢的机制，“原纸集中采购平台”吸引了上下游企业的积极参与，目前辰华纸业已同20多家上游造纸企业和300多家下游纸包装生产企业建立了长期合作关系，与银行的合作也拓展至多家。

崔增生称，“原纸集中采购平台”能够在上海搭建成功，有其“地利”方面的因素，如上海包装企业数量多、金融业发达等，然而更为关键的是企业要拥有规范的经营管理，例如每笔交易都要开具发票，才能使银行准确评估企业实力，并对交易过程进行监控。此外，崔增生强调搭建“原纸集中采购平台”必须以贸易企业为实施主体，上游的造纸企业和下游的纸包装企业在他看来都不适合，由他们来搭建平台，就会有可能出现既是运动员又是裁判的身份冲突。

“最大的挑战是服务”

立足2.5行业，服务自然应该成为企业占领市场的着力点。然而崔增生坦言，目前辰华纸业面临的最大的挑战就是服务。

为了满足不同层级客户的需求，辰华纸业按照每月采购量的不同，将客户分为不同类别，看菜下单。例如对每月采购量在5万～50万吨的小型客户，一旦有需求，纸张将从辰华纸业仓库直接发往客户工厂；而每月采购量在50万～200万的中型客户，因每月用纸量稳定，将由辰华纸业与造纸企业协调为其安排计划性生产，再由造纸企业发送给客户；针对每月采购量在200万吨以上的大型客户，辰华纸业为其安排了一对一服务，并提供独家的原纸供求信息。

尽管施行了以上分类，随着平台规模的不断扩大，辰华纸业还是明显感觉到自身的服务水平滞后于平台的发展速度，辰华纸业在与客户往来中仍会出现服务不周到、发货速度慢等问题，“原纸集中采购平台”在运营过程中遭遇到了发展瓶颈。崔增生也分析过其中的原因，例如团队人员不足导致服务效率偏低，有限的库存场地不能满足原纸的存放需求等。

问题意味着差距，崔增生认为在提供优质服务上，辰华纸业大有文章可做。崔增生要求员工深入客户生产一线，向他们仔细了解什么时间需要进货，产品是否合适，并以此来完善配送方案。为了将对客户的服务迈向日常化，崔增生提出要将“一股热情”转变为“制动化行动”，用制度规范员工行为。为此，辰华纸业从内部管理入手，坚持早会制度，每周一到周五都要召开班前会，让员工熟悉公司运营；推出每日仓库讲解制度，让员工熟悉家底，清楚公司库存情况。借助信息化手段服务客户，也是辰华纸业推出的重要举措，如上线ERP系统，快速回复客户查询，提高服务质量。

针对库存场地紧张的问题，辰华纸业在奉贤西渡建立了一个占地约8000平方米的仓储中心，用于存放原纸，为集中采购平台提供更好的货源。2012年6月，辰华纸业总部入驻上海奉贤绿地翡翠国际广场22层，建立面向全国的业务中心。然而，崔增生并不满足于将事业版图局限于上海周边，将业务不断推向全国是他的方向。崔增生为自己和辰华纸业设立了更高的目标，力争在“十二五”期间达到100亿元贸易销售额，将辰华纸业打造成国家2.5产业中的龙头企业。