山西路鑫聚力贵州

发展是唯一出路

：贵州路鑫喜义工矿集团去年开始投产，目前进展情况如何？

申 勇：集团成立后，根据贵州省煤炭生产兼并整合重组的政策，已收购兼并了六枝特区青菜塘煤矿、金来煤矿、新宝园煤矿等11对煤矿，现证载能力234万吨/年，整合技改后生产能力预计达到600万吨/年。洗煤、焦炭、玻璃、电厂、物流等几个项目也在同时进行。

：山西路鑫能源集团是山西省百强民营企业，怎么会想到来贵州投资兴业？

申 勇：我们是搞煤焦化起家的，从1995年建厂到现在已经有18年了。贵州是长江以南重要的能源基地，而六盘水又是贵州的主焦煤基地，集团老董事长朱其诚有个观点，干什么事都要掌握主动权，占领要地和占领优势，这对以资源为依托的我们来说至关重要。六枝虽然是六盘水经济最薄弱的地方，但老董事长感觉经济最薄弱的地方发展前景和空间会越大，另外，六枝独特的交通区位优势为我们这种大型的散货物流产业提供了很大的运输便利。相对于我们在山西的投资环境，来到六盘水后，各级政府对我们的支持力度要大得多，所以我们最终选择了六枝。

：在山西，当地政府曾用“路鑫现象”来形容山西路鑫能源集团的发展，请介绍具体情况。

申 勇：2003年，我们集团只是一个10万吨的机焦厂，占地200亩，到2011年来贵州之前，我们占地5000亩，固定资产100亿，8年时间固定资产翻了几十倍，从原来在山西省介休市排名100位之后到现在排名前三，我们的发展速度被当地政府称作“路鑫现象”。这10年是中国经济大发展的10年，对企业来说不进则退。集团高层认为，小发展大困难，大困难小发展，不发展没出路。而在发展中，最关键的是产业链的打造，包括各产业之间的规划是否合理、是否能够长期持续的走下去，这是很重要的支撑。我们从2003年到现在为止，在项目规划、项目建设、项目投资上没有失误过。因为平台大了之后，每个项目的投资也会非常大，一个失误就有可能将整个集团拖垮。

合作创造价值

：山西路鑫从过去的小机焦厂发展到现在的规模企业，这里面有路鑫自己的发展理念和发展模式。作为山西路鑫的全资控股子公司，贵州路鑫可以借鉴到什么经验？又可以在哪些方面做出创新和突破？

申 勇：2003年，我们在天津塘沽开了一次董事会，当时定的战略思路是“走出去，请进来，多元合作，合作共赢”，路鑫一直是按这四句话发展的。后来，又把“多元合作，合作共赢”改为“协作就是财富，合作必须共赢”。

我们从2003年起步合作的第一家企业是山西中巴国际贸易有限公司，与他们实现了参股式的经营合作，现在我们还是他们的股东。正是有了这样的合作，我们不仅在起步阶段获得了资金，还使我们的产品顺利进入了国际市场。在此基础上，我们开始建大的焦炉，一边建设一边生产，企业慢慢地就滚动开了。后来，我们又先后与山西省焦炭集团、香港宏马投资集团、山西铝厂、中国铝业等多家企业实现了股份制合作，使我们的企业得到了长足发展。

在六枝，合作之路我们仍然在走。前段时间我们和水钢、水矿开了座谈会，和贵州大唐电力也在谈合作，园区的建设最终肯定也会通过合作的方式来进行。按照我们的经验，合作是在具备一定条件以后，在恰当的时机下形成的，目前我们主要是打基础，把要上的项目做一个合理的规划，这样不管谁来投资，看到整个园区的布局是合理的，项目的规划、前期的投资是到位的，这样才能形成合作的前提。

：你刚才说到园区的建设，据了解，贵州省发改委已经把六盘水路喜循环经济产业园区作为全省循环经济示范基地的目标来打造，既然是示范，那么路鑫有没有形成一些可以为其他园区提供参考的思路和经验？

申 勇：在山西，我们从2005、2006年就开始尝试循环经济，当时还没有这个说法。1995年建厂时我们是2.8米的小机焦，那时就开始想机焦出来的煤气该怎样处理。但苦于煤气量小撑不起大投资。到2005、2006年，大机焦建成投产后，我们也开始尝试给焦炉配套建设余热发电，煤气制甲醇、制精苯，发电厂富余蒸汽给园区供热、给化工厂供热。现在这些配套项目均已投产达效，基本实现了循环经济的发展模式。但因为刚开始起步时起点低，园区的布局规划还不太合理，规划也是修修补补，属于边走边看的摸索阶段。

到贵州之后，我们在山西的基础之上提出要合理规划项目，一步到位，提出了“15155”工程。这个工程的规划是目前为止我们最为满意，最详细和完备的规划。按项目的关联度来进行区域划分的园区建设模式，更有利于资源之间的循环和高效利用，节能环保。

我认为，要搞好循环经济并不容易，首先，它的准入门槛非常高，需要资金的大投入。因为它是一个上下游产业链的集合，每一个产业都需要做得足够大，动辄上百亿。其次，它是一个多元化、跨产业的产业聚合，需要多行业、多种类的专门人才。第三，搞循环经济还得要有开阔的胸怀和开放的眼光，合作的精神。搞循环经济产业园区非一家企业所能包办，需要与多家有实力的企业，从人力、技术、管理资金等多方面进行广泛的合作才能完成，不然做不好。第四，循环经济产业园区必须是一家主导，这样才能在园区企业的利益输送、园区规划、施工进度上有话语权，才能进行统一调度，这不是园区管委会可以解决的问题。第五，循环经济实现了竞争力的转移。园区最终产品的市场价格竞争力，是上游多家企业输送利益的结果，在成本上比单一型的企业更有竞争优势，应该说是一种创新型的商业模式。目前，我们在具体的生产实践中也在积极探索循环经济的发展，可以确定的是，我们已经形成一家主导的产业园区模式，这对更好地发展循环经济提供了基础和前提。

管理激发效益

：进入企业以前，你曾在学校当过老师。从老师转变为企业家，有哪些不同感受？

申 勇：应该说，管企业还是相对复杂些。管学生，一个班就40来个人，又都是小孩子，他们处在世界观、人生观的形成期，这时候好改变。但企业不同，企业员工多，且都是孩子的父亲辈，有的甚至是爷爷辈，要改变他们业已形成的观念和习惯就比较难了。这些年我的体会是：管理是一门艺术，尤其是对人的管理，光有制度是远远不够的，要因人而异，因时而异，因地而异，同样的问题，针对不同的人，在不同的时间和环境下要用不同的办法来解决。大事化小，小事化大，既要严厉，又要有人情味，做到情、理、法的三结合。总之，管理的最终目标是和谐、效率、激情的统一，光实现其中一项目标是不行的，这需要管理者不断在实践中修炼和提高。

：有没有让你印象深刻、比较成功的管理案例？

申 勇：说到管理案例，我想从公司和个人两个方面来说。从公司的角度看，如2008年全球金融危机爆发后，集团高层开会研讨，最终制定了六条原则：不裁员，不减薪，发展中的困难用发展的办法来解决，安全为天，坚持“协作就是财富，合作必须共赢”的观念不动摇和以人为本的观念不改变。借用大家的智慧，调动大家的积极性，共度危机。这些措施到今天来看都起了决定性作用。

从个人的角度来看，我所学的专业是教育管理，而企业管理涉及工艺管理、技术管理，人员管理等方方面面。我的体会是，如果生产、质量、安全等工作出了问题，一定是管理出了问题，这一点应该是具有普遍性的。管理出问题，又以人的管理为核心。举个例子，我在任洗煤厂厂长时，有一个经验丰富的老洗煤机司机，他生产的精煤用于炼焦出现了质量问题，但我的质检部门对他洗的精煤却未检查出毛病，当时我苦思不得其解，最后我想明白了，因为他经验丰富，他熟知质检部门的抽检制度，钻了制度的空子。我明知他作弊，又苦于拿不到证据，最后我决定找他谈话。首先我先肯定了他这些年对公司的贡献，公司高层对他的认可度；其次，肯定他的工作能力是一流的；第三，希望他能起榜样带头作用；第四，我明确告诉他，即使他有什么问题，我作为厂长也不可能开除他；最后，又把最近我对他的困惑说了出来，同时强调，我没有证据，只是猜测。我说完之后，他很感动，第二天就给我写了一份检查。从此之后，他确实成了洗煤厂公认的榜样，洗煤质量问题也得到解决。所以，人的管理是最复杂的，尤其是思想问题，人对了，一切就都对了。从对人的管理上，最能体现一个管理者的智慧。（责任编辑/霍庆涛）

链接

六盘水路喜循环经济

产业园区简介

六盘水路喜循环经济产业园区由六枝特区政府规划、山西路鑫能源集团主导投资建设，是贵州省重点培育的111个园区之一，贵州省循环经济产业示范基地，贵州省发展和改革委员会重点打造的3个园区之一。

园区位于六枝特区新窑乡，规划占地9000亩。紧紧依托煤炭及其他矿产资源的深度利用、高效转化，着力推进“15155工程”，即用5年时间实现工业总产值1000亿元、投资500亿元、实现利税100亿元、带动相关产业5倍的发展、解决5万人就业。重点打造年产1000万吨规模煤炭企业集团、480万吨焦化、50万吨高精铝及铝材加工，4×350MW热电联产车间等20余个项目，该项目是省内唯一同时打造“煤-电-化，煤-电-铝、煤-电-材”三个一体化循环经济产业的园区。