“这就是答案”

“外界很多人质疑，绿地造那么多超高层，资金从哪里来，这就是答案”

“当时，南京方面找了很多家公司，但他们都不愿意投。后来南京方面找到绿地，给了一个优惠条件：南京国资集团以土地入股，讲明：做得好，就还钱，做得不好，就还房子。”谈及绿地集团的第一幢超高层建筑，绿地集团董事长、总裁张玉良说：“但我们还是有很多担心，觉得450米太高了，想让南京方面同意把高度降到300米。”

“后来筹建中，我们才慢慢发现，原来450米也不是很有难度，技术上是可行的，于是又把高度恢复到了450米。”张玉良在接受《瞭望东方周刊》专访时说，在此之前，他并没有想到，这幢后来的世界第七高楼，“为绿地开创了一个蓝海”。

超高层效益的绿地算法

这幢楼就是南京·绿地中心，南京人则习惯称之为紫峰大厦。

2005年1月，紫峰大厦奠基。公开资料显示，紫峰大厦总投资额为40亿元，绿地作为控股方占股77％，南京国资集团占股23％。南京国资集团成立于2002年，以代表政府有效整合、管理国有资产为主要职能，强调“发挥导向作用”的同时努力让资产增值，总资产超过2000亿元。

在南京确定将位于南京行政轴线和商业轴线交汇处的鼓楼作为“第一高楼”选址后，南京国资集团以单一竞拍的方式拿到了鼓楼A1、A2地块，当时的地价是1.1万元／平方米，总价2.7亿元，是当年南京的地王。

2010年，紫峰大厦建成开业，虽然世界排名从2005年的世界第五下滑为第七，但项目本身的成功却得到了业内公认。

业内人士曾预测，该项目最初拿地时，楼板价是1000多元／平方米，建造成本大约是1.5万元／平方米。2011年，紫峰大厦的写字楼平均售价为3.5万元／平方米，整幢平均售价超过3万元／平方米。

张玉良告诉本刊记者，关于紫峰大厦的收益，绿地有与国际通行模式不同的算法：“按照国际上的传统模式，物业全部持有，长期经营，那回收周期要长达15到16年。我们是核心物业持有，办公楼能卖的全部卖掉，这样2到3年就能收回成本。”

张玉良说，所谓核心物业，主要是酒店、商场。“核心物业还能抵押贷款，多出了很多现金流去造别的超高层。外界很多人质疑，绿地造那么多超高层，资金从哪里来，这就是答案。”

但这或许还不是“超高层”带给绿地的最大收益。在很多业内人士看来，超高层对绿地集团的最大贡献，是获得地方政府的政策支持并拿到捆绑的住宅用地，绿地能以2000万元的注册资金起步，20年里资产规模和年业务经营收入都突破2000亿元，年复合增长率超过40％，绿地在全国范围内轰轰烈烈的“造城”功不可没，而超高层正是“新城”的核心。

超高层换来了什么

在业内，流传着一些关于绿地借超高层获得捆绑土地的故事。

2009年，南昌市政府希望建设“国宾馆”，数次前往上海与张玉良商谈。张玉良认为项目总投资高达15亿元，首期投资也要8亿元，回收周期过长。最后，南昌方面决定捆绑500亩住宅用地给绿地，让绿地利用住宅的滚动开发为项目提供现金流，绿地的投资金额由此降低到2到3亿元。

同一年，在与济南商谈超高层项目时，张玉良提出将地价从11亿元降到8亿元，后来的结果是地价不变，济南方面将原定捆绑给绿地的住宅面积由2000亩增加到2500亩。

在房地产行业内，绿地超高层战略令人艳羡的除了捆绑低价住宅用地外，还有“但凡绿地在各地的重大项目上马，多家银行组成的银团必然同时出现”。房地产业一个常识是：造城需要超大片土地，超大片土地带来的又是超大资金压力，项目成败的关键就在于拿地成本和融资能力。在很多业内人士看来，绿地的超高层正好换取了地方政府在这两方面的支持。

对于这些故事，张玉良不置可否，但在接受专访时也承认“绿地有些项目的土地成本较低，因为有地方政府的鼓励政策”。其原因就是绿地“做了地方政府想做、而当地企业做不了的事”。

截至目前，绿地全国在建的超高层建筑已达17幢，最近2年，绿地集团在全国的大规模造城中，“超高层”都属于核心内容。

2010年，绿地以53.98亿元竞得武汉国际金融城项目地块，总面积413亩，总建筑面积超过300万平方米，可建设房屋面积达155万平方米。项目涵盖居住、办公、娱乐等功能，建成后将成为武汉规模最大的现代服务综合体。而当时拿地的要求中，就明确规定“临江主要公建高度不低于600米”。

2012年4月，绿地投资的上海与黑龙江两地最大的一揽子投资项目开工建设，项目总建筑面积约680万平方米，总投资规模约455亿元。其中，大庆市绿地科技金融创新城综合开发项目包含216米“龙江第一高”双子塔建筑。

张玉良说，目前绿地集团每年要接待四五十个各地政府的代表团，商谈的多是在当地建设地标性的超高层事宜。

无偿造绿的多样版本

回顾绿地发展历史，就会发现“超高层”模式正是绿地集团昔日“无偿造绿”模式的新版本。

绿地集团的前身上海绿地开发总公司1992年成立，注册资金2000万元。1997年，公司改制为上海绿地集团。2004年，绿地集团年销售额突破百亿元，成为上海最大的房地产企业。

1992年到1997年间，绿地实行的策略是以房地产经营积累资金，无偿投资城市公共绿化。绿地集团提供的资料显示：绿地前2年首期2000万元盈利中，有1700多万无偿投建上海沪闵路地铁一号线沿线绿化带，从1995年到1997年，绿地每年拿出4000万到5000万元建设城市公共绿地。其收获就是绿地以公共绿化提升了房产价值，同时获得政府的政策性支持，参与旧城改造与动迁房建设。

张玉良对该模式的总结是“做政府想做的事”。此后，绿地在1997年到2001年期间大量参与上海“365危棚简屋改造”等大规模旧城改造工程，并以此为契机逐步投建商品房项目，一跃成为上海房地产行业的龙头企业。

2001年，绿地以“新城模式”向全国扩张，无偿造绿换取政府支持的传统套路显得不合时宜，绿地迫切需要为“做政府想做的事”寻找一个的突破口。