事业无止境HRD华丽转型副总裁

【编者按】

以人为本的时代，人力资源部门与人力资源总监已经成为企业经营管理中不可或缺的角色。而作为HRD，他们的职业发展也面临着多重选择，有人选择做培训讲师，有人选择创业，另外一部分人选择通过晋升成为职业经理人或者副总裁，甚至也能进入核心决策层。本文就HRD转型成为企业高管相关问题进行解析。

HRD在企业中存在差异

由于HRD大都对企业发展有一定的战略高度，对企业的近期目标、发展方向都非常明晰。他们不仅具备专业的HR知识，还掌握财务、管理、经营各方面的知识。在公司的战略层面上，HRD是企业的战略伙伴，参与企业的战略管理，对于企业内部客户来讲，HRD兼有指导者和服务者两种角色，HRD应该是企业的HR专家，要在HR的各个环节对企业内各部门进行指导监督。同时，HRD在人事管理上的服务职能要做好定位。从另外一个角度来讲，HRD对自身的定位应该是在配合公司战略管理的前提下，贯彻公司的方略，做好HR技术层面上的管理，然后对企业文化进行渗透、引导，同时做好员工职业生涯规划及心理解压等细微的管理，履行对各部门招聘、绩效、薪酬、培训等各方面的指导监督职能。据伯特咨询高级咨询顾问谢瑞介绍，很多企业都有HRD的职能岗位，实际上HRD的作用却是大相径庭，这些HRD存在的差异性与三类要素有很大的关系，第一类要素是企业自身的成熟度，包括经营环境、业绩状况、公司规模、地域覆盖等，如果差异大的话，同样的HRD的职能和作用有很大的差别；第二类要素是管理体制，企业属于国有、外资还是民营，这三种不同类型的企业存在很大区别，很少有HRD在管理体制跳跃当中全身而退；第三类要素是高层管理者对人力资源职能的重视程度，这里的重视不是指高管不懂人力资源，而真正的本质是看商业模式，人力资源管理是不是这个模式里的重要部门，是不是生产力的核心要素，如果高管重视人力资源，HRD的职能权限和发挥的空间也会更多，如果企业不重视人力资源，HRD也就停留在招聘、培训等基础职能之上。

HRD转型成为VP的最佳选择

从HRD到企业VP(副总裁）及其他高管职能岗位，是HR比较理想的职业归宿，不过在中国，这样的例子并不多，从国内目前的实际情况看，通常从HRD发展成的总经理，基本上服务的是以人力资源为主要业务的企业。他们都有一个共性的特点，那就是不把眼光放在人力资源管理本身的专业知识，而是将自己放在企业的角度来考虑自身的价值，从企业需要出发去思考企业的商业模式及商业模式成功运作需要的关键支撑点，进而思考整个组织需要的能力组合和配置方式，去思考怎样引进、发展人才，以适应企业的发展。所以他们能深度地进入运营，成为公司核心中的核心。谢瑞建议，要做到这些，就必须首先清楚公司的定位、商业模式、发展目标、规划的路线图。很多人认为自己公司没有战略，其实公司老板非常清晰地知道他们想做什么，想做到什么程度，以及如何走到他们想达到的位置，只是这些仅仅存在于他们自己的脑海和他们的讲话中，没有人帮他们梳理、帮他们提炼、帮他们完善。所以，如果当HRD觉得老板的构想不切实际，也需要循着他的思维去演绎，引导并演绎出最终的结果，让他们自己觉得时机还不成熟。如果想要往VP方向发展，HRD必须了解企业经营，从知识结构上去巩固完善，至少在营销和管理两个专业领域有深入的了解，在成为HR专家的同时，争取成为对运营、营销、研发深入了解的人。在做好人力资源工作的同时，HRD可以提出你希望为企业作更大贡献，对老板最头痛的领域，介入协助，深入调研，争取做出一个样板工程，一般老板是不会拒绝对企业上心的人，这样就有了机会，深入的工作学习几年后，就会对该领域的管理思想、方法有了独到的见解，也就有了跨领域的本钱，接下来就是时机的把握了，选择合适的时机，朝着自己的职业目标迈进。

克服众多困难才能成功转型

HRD转型成为公司高管的优势也很明显，谢瑞称主要优势体现在：第一，HRD非常熟悉人力资源管理，而高管也要具备管理员工及下属的能力和经验，如果从人力资源升职到高管，他们懂得怎样去评估和激励下属；第二，由于人力资源部门在企业中属于支撑职能，他们善于在组织内部与其他各种职能打交道，熟悉各个职能的特点，展现出他们在组织上较强的协调能力，这样在组织资源管理目标上会有一定的优势。

但是除了这些优势之外，HRD也会遇见诸多问题，这直接影响着他们往上升职的路径，这些短板主要表现为：第一，商业影响度缺乏，因为人力资源管理属于企业内部职能，对于外部交流和业务合作较少，对市场及竞争对手了解不深，从HR人员的工作特性来看，他们一般很少直接面对战略决策，因而他们对行业和市场的敏感性相对较弱，判断能力也不如专业技术人员，毕竟技术创新和市场营销，资本运作和财务运营，是目前企业生存制胜的法宝，并不直接跟人力资源挂钩。第二，企业高管一般具有聚焦利益共同体的构建能力，也就是内部资源整合能力，而HRD转型后也会面临缺乏驾驭内外部资源的能力，而HRD大多是在内部管控和约束，很少有HRD与其他部门共同为某种利益进行合作开发，这是需要HRD逐步去掌握和锻炼，HRD要把自己看做是经营者，必须关注企业发展战略，关注利润、成本、时间，在规划或实施人力资源管理项目时必须关注项目的财务指标，能为企业创造利润，能为企业降低成本或控制成本，必须注意时间，讲求时效。第三，HR部门的跨部门沟通相对较少，其工作往往局限在自己的部门，而很少能站在公司HR规划的角度上。因为参与决策、全局事务少，必然会陷入琐碎事务，而缺乏大局观。因此，要想从一名优秀的人力资源总监进化成为合格的总经理，一定要注意克服自身的局限性，创造条件提升综合素质。在日常的工作中，不仅仅把自己当做人力资源管理者，更要从企业经营者的角度出发思考问题。