从会计角度浅谈医院绩效成本核算

【摘要】绩效核算对于医院而言,是一种全新的经营管理理念。本文结合笔者多年从事医院会计管理的经验,探讨了医院传统会计核算模式的缺陷和在新时期下运用绩效管理实施成本核算的重要性,以及实施成本核算的基本要求及具体的实施办法。

【关键词】会计角度 医院绩效 成本核算

跨入21世纪以来,随着医疗机构内部经济管理的改革步伐不断深入,医院绩效评价成重头戏。医院的经营管理面临着前所未有的机遇和挑战。为了优化卫生资源配置,合理分配和使用有限的卫生资源,提高医疗保健的效率和公平性,无论是从卫生经济行为决策、预测,还是执行医疗行为过程的费用控制等方面都需要有一套科学有效的管理机制。在新时期,通过绩效管理实施医院的成本核算可以提高医院为人民服务的水平和综合保障能力,提高医疗资源的合理配置,适应医疗市场的竞争,完善激励机制,规范医疗管理将会起到积极作用。

一、明确成本管理各相关部门的责任,建立绩效考核体系

1、绩效成本管理部门的职责

医院成本核算是医院经济管理的重要内容,它涉及医院各部门、各科室和每个职工的切身利益,为保证成本核算工作的顺利进行,医院要建立成本核算组织,即建立各个职能部门。从组织管理架构来讲,各职能部门对医院的各项支出负有不可推卸的管理责任。但是目前职能部门更多地注重临床业务的管理,而忽视了自身的财务管理。因此,职能部门应明确划分各自的成本管理责任,如药品成本的管理职能归属于药品管理部门,医疗设备的购进与运行成本归属于设备管理部门,人员培训成本归属于人事管理部门等。而且,在对各职能部门责任进行划分时,必须注意一个原则――单部门管理,这样有助于避免多部门管理下各部门互相推卸责任。在明确了各职能管理部门的责任后,就要落实成本消耗部门与成本计划执行部门的责任(各个科室通常既是成本消耗部门,又是成本计划执行部门)。在国家财政投入不足的情况下,医疗需求与经济效益永远是一对不可调和的矛盾。因此,在这种两难的困境下,各个科室不能只满足医疗需求,还必须同时降低成本,提高成本效率与效益。医院成本核算工作应实行院长负责制,以财会部门为中心,由成本会计人员负责,相关职能部门分工协作,形成从领导到职工、从行政后勤到临床医技部门,全院各职能部门互相配合的成本核算系统。

2、建立绩效考核体系

绩效考核是责任最终落实的保障,没有相应的考核制度,一切责任只是空谈。绩效考核的内容可大致分为三类。首先,对职能管理部门的考核。管理绩效的体现,可以分为定量与定性两方面。定量上,对各部门管辖的支出制定明确的量化指标,评价各部门成本管理是否达到预定的目标;定性上,可以通过专家委员会形式评价职能管理部门的成本管理方案、检查各项管理制度的落实情况,同时也可以通过问卷形式,使全体职工都参与对职能管理部门管理业绩的评价。其次,对成本消耗部门的考核。根据成本消耗的特性,划分收益性成本消耗与非收益性成本消耗。对收益性成本消耗,实施绩效追踪考核制度。以设备购置为例,在设备购入前开展经济效益论证,并以此为考核依据,追踪设备使用过程中的成本效益情况。考核结果与各部门的年度评价、负责人聘任、奖金分配等挂钩,促使各部门提高成本效益。对非收益性成本消耗的部门,通过专家委员会形式对消耗是否高于正常消耗进行评价,评价结果与各部门的年度考核、负责人聘任、奖金分配等挂钩,促使各部门重视成本效率。最后,对执行部门的考核。执行部门涉及的成本面广,成本构成复杂,因此对其考核主要是制定总体考核指标。对于临床业务科室,可以综合评价其经济效益、成本控制水平。对于行政后勤科室,可以分析其费用水平,评价其合理性,并且可以通过逐步建立内部服务价格机制,独立考核后勤辅助部门、管理部门运行成本的合理性。另外,对于不同时期医院的成本管理重点,可以设定单项成本考核指标进行考核。

二、制定绩效成本核算的具体方法

1、确立成本核算对象,划分核算单元

科室成本核算的对象是指具有一定的管理权限,并承担相应责任的医院内部单位,医院的每个科室都应是成本核算的对象。但实际工作中,对一些较大科室,可进一步细化。例如有的医院工作是将妇科与产科合并为一个科室,核算时又可以分开;又如有的医院后勤部门包括供暖、司机、配电等班组,核算时以班组为单元。

2、对成本进行归集、计算、分配

第一,房屋、建筑物的折旧费。可根据房屋、建筑物的价值和预计可使用年限计算总折旧费,然后按使用面积分摊计入各科室成本。由于账务上不能反映固定资产的净值,所以固定资产的价值可根据账面原价或重估价值来计算。第二,工资、福利费、招待费、差旅费、交通费、通讯费、科研费、培训费,以在财务部门领用或报销的金额据实计入各科室成本。第三,医疗设备的折旧费可根据设备的价值和预计可使用年限计算每月的折旧费计入各科室成本。计算时应针对设备的不同特点而采用不同的折旧方法,对于一些科技含量高、更新快的设备可采用加速折旧法;对于一些使用频率不均、使用时损耗大的设备可采用工作量法。第四,医院管理费、广告宣传费可以按人头分摊记入医疗、药品等科室成本。这里的管理费是指为了整个医院的发展而发生的一些不能确定归属于哪个科室的费用。第五,医用材料费、低值易耗品费、办公用品费根据物资仓库提供的数据,血费根据血库提供的数据,氧气费根据中心供氧室提供的数据,维修费根据维修部门提供的数据记入各科室成本。低值易耗品一次领用金额较大的,可选用五五摊销法或一次摊销法进行摊销;维修费一次发生较大的,可以记入待摊费用分期摊销。第六,水费、电费根据供水、供电部门提供的数据记入各科室成本。如果医院没有在各科室安装分水表、分电表,可以按各科室人头和就诊病人数计算分摊。第七,采暖费、空调费根据供暖、供冷部门当月的费用总和按使用面积进行计算分摊,费用包括该部门的人员工资、电费、设备折旧费以及日常耗用。

三、确保绩效成本核算的技术实现与建立监督评价体系

1、确保绩效成本核算的技术实现

成本核算要面对大量的原始数据,近千项的测算指标和复杂的评价模型,为此必须编制科室成本核算及绩效考核管理程序。在设计时应充分利用网上在线数据,使测算作业方便、快速,使考核的指标结果准确、及时。它的应用可以提高办公效率,减轻工作压力和节省人力。为此程序设计应该达到以下目标。第一,对数据来源一是通过数据接口采集业务科室的基础数据,二是设有汇总数据的直接输入。第二,对指标体系、计算方法、被核算对象(科室)和评价模型有灵活的系统设定。第三,用形成的结果数据完成对科室的管理操作。第四,对核算数据形成历史积累及产生相应的管理分析结果。

2、建立监督评价体系

最后,主要是要划分责任单元。责任单元是医院内部按责权统一的原则划分的相对独立的,承担一定经济责任,并能反映经济责任情况的内部单位。责任单元可能由一个或多个建制单位组成。责任单元按控制范围可为两类,即成本单元和收益单元。成本单元是指对成本或费用负责的内部责任单位,即只考核所发生的成本费用,而不考核其收入的责任单位。划分了责任单元后,还必须建立起医院、部门或科室、员工的信息沟通渠道,信息的收集、分享、交流是成功实施绩效管理的重要保证,包括调整计划、提供帮助、及时激励、上情下达和下情上达,在反馈、沟通过程中达到了绩效监督的目的。医院根据反馈的结果对数据进行合理调整后,再将绩效核算的结果即绩效工资分配至部门,部门根据对员工的个人考核结果再发放至个人。其体现这一部分工资与员工个人的业绩、部门业绩以及医院业绩相结合,从而进一步加强了薪酬分配的竞争和激励作用。

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