从吉利收购沃尔沃看中国的海外并购

[摘 要] 伴随着经济全球化和中国经济的发展,中国对外直接投资每年都在快速增长。作为对外直接投资的重要形式,中国企业的海外并购规模和金额也在不断扩大,。中国企业逐渐走出国门,进行海外并购,开拓国际市场。最近,中国民营轿车企业吉利成功收购沃尔沃,成为中国企业今年的最大收购。本文将从吉利收购沃尔沃的分析开始,谈谈现阶段众企业进行海外并购的动因、所面临的问题及一些建议。

[关键词] 资源 管理 人才 品牌 现金流

现阶段中国企业的海外并购快速发展,规模不断扩大,但是也面临着许多的问题。下面将从吉利收购沃尔沃出发,分析中国企业的海外并购。

一、吉利收购沃尔沃案例简析

2010年3月28日,吉利与福特汽车签署最终股权收购协议,吉利以18亿美元收购沃尔沃轿车100%的股权以及相关资产。作为一家中国民营轿车生产企业,吉利经过二十年的建设与发展,凭借灵活的经营机制和持续的自主创新,成为中国民营轿车企业的“老大”,其在全球建立了完善的营销网络,轿车品牌均属于自己的自主创新产品,吉利商标属于中国驰名商标,同时吉利还建有自己独立的研发中心和实验中心,走自己自主创新的发展道路。近年来,吉利致力于国际市场的开拓,这次成功收购沃尔沃不仅再一次拓展了吉利的国际市场,而且获得了沃尔沃品牌和其核心技术,对于吉利今后的发展将产生中的影响,

1.吉利18亿美元得到了什么?

(1)沃尔沃品牌。沃尔沃虽然没有奔驰、宝马等的知名度高,也是全球知名的豪华轿车品牌。沃尔沃品牌拥有百年历史,具有丰富的产品线和高端的品牌形象,在轿车安全性和可靠性方面获得一致好评。(2)9大系列产品和3个最新车型平台。这些产品系列包含沃尔沃目前在全球范围内销售的所有车型,其中也有为中国消费者专门量身定制的。(3)沃尔沃知识产权和研发人才。知识产权和研发人才为以后吉利运作沃尔沃品牌,加入中国元素提供了技术和人才支持。(4)全球的经销商网络和供应商体系,经销商网络有利于吉利继续拓展沃尔沃品牌的全球市场,而供应商体系则有利于为未来沃尔沃轿车在生产和品质等方面的保障,也可以进一步提升沃尔沃汽车的全球声誉。

2.吉利并购成功以后面临的问题

从吉利的规模、研发水平以及资产价值等综合实力来看,与沃尔沃还有很大差距,这次可以看作是以小博大、蛇吞象的典型。因此,吉利将面临许多挑战。

首先,如何保证对沃尔沃的后续投入以尽快增加销量实现规模效应让沃尔沃扭亏为盈。目前沃尔沃的规模太小,其次,由于吉利滋生处于低端市场,没有在全球运作高端品牌的经验,如何运作沃尔沃这一高端品牌,减少品牌运营成本将是吉利面临的又一项挑战。再次,吉利如何消化沃尔沃的技术,避免研发人才的流失将是吉利蛇吞象最棘手的问题。最后,作为一个民营企业,吉利如何解决两个企业的文化冲突,合理的实行文化整合,将是吉利实现员工整合,避免与工人冲突和人才流失亟待解决的又一挑战。

二、中国企业海外并购的动因分析

从吉利收购沃尔沃和其他的收购案例,分析得出以下中国企业海外并购的动因:

1.市场动因:(1)垄断市场。通过海外并购,可以提高产业集中度,使产业结构朝着有利于自己的方向发展,减少产业内部的竞争对手,是企业获得超额利润,还可以增强对买主和供应商讨价还价的能力,增强物流有效性;也可以绕过进口国家的贸易壁垒,抢占进口国家的市场,提高市场占有率。(2)实现多样化经营。通过海外并购可以进行多样化经营,分散经营风险,提高对企业知识人才的专业化利用,给于企业雇主和公司经理人安全感;可以实现不同经营活动的转变,实现企业利润最大化,保证企业活动的平稳。(3)实现经营协同效应。通过海外并购。可以充分利用资源,实现人力资源、技术等的整合和优化配置,实现规模经济和利润最大化的目标,同时还可以协调企业内部的合作与生产,减少交易费用,分散经营风险。

2.管理动因:通过海外并购,可以获得外国先进的管理经验和方法,以便于尽快形成我国企业的核心能力。由于现代企业大都采用委托制度,这样企业存在一定的成本。如何减少成本,实现股东利益最大化成为企业所有者的面临的最大问题。

3.技术动因:进行海外并购,可以获得国外企业的现今核心技术,缩小与市场经济国家技术水平的差距。通过海外并购可以获得大量的研发人员,实现原有企业的研发人员预期交流,提高原有研发人员的水品,实现从新技术学习到新技术创新。

4. 资源动因:资源竞争成为影响经济发展的重要因素之一,而我国是战略性资源相对贫乏的国家,在工业化向纵深发展的今天,对于能源等战略性资源需求居高不下。这样可以获得战略性资源,促进我国经济的快速持久发展。

三、中国企业海外并购后所面临的突出问题

从中国企业海外并购后的经营活动看出,在中国企业成功实现海外并购以后,中国企业面临着以下问题:

1.资源整合问题。实现并购并不意味着并购成功。由于中外企业迥异的企业文化差异,如何吸收西方企业文化的积极方面,保留本土企业文化的优势,是亟待结局的难题。在此过程中,要极力地使国内企业在企业文化等方面已具有的优质资源成为企业新文化的主导力量。

2.政治风险问题。在海外并购以后,企业不仅受母国政府的监督管理,还有受到东道国政府的影响。因此,并购以后中国企业要密切关注东道国政府的法律法规的变化,采取合理有效的措施进行政治风险管理,避免或减少企业对外直接投资的损失。

3.现金流问题。企业并购往往需要大量的资金。而并购以后又需要对被并购企业注入相当大的自己,对其生产销售进行资金支持,同时并购后要对企业进行整合,这样就存在着整合成本。中国企业的海外并购往往对交易成本和整合成本估计不是很充分,往往不能在收购以前对自身的现金流是否支撑和消化成本进行正确的测算,以至于并购后母国企业现金流出现短缺,造成企业大量亏损。

4.人才缺乏问题。麦肯锡咨询公司进行的一项中国企业调查显示,中国企业缺乏有国际经验的高管,这增加了进行海外收购的难度。这就是海外并购和并购后的一系列公司整合和经营出现问题,无法快速实现企业的并购目标。

5.品牌定位问题。”中国制造“享誉全球,中国产品以物美价廉闻名内外,这就影响了中国对外直接投资瞄向“低端”品牌。在长远来看,低端品牌不是主流消费者的选择,如何冲击高端品牌,形成自己的品牌成为海外并购所面临的难题。

四、对中国企业海外并购的建议

针对以上中国企业海外并购面临的问题,我们提出以下建议:

1.正确认识海外并购后整合文化的重要性和艰巨性。文化整合在并购后一系列整合中处于核心地位。通过提升和完善自身的企业文化来促成被并购企业文化的“同化”,从而形成统一的企业文化,提升文化价值。

2.提升品牌,增加全球的认知度。依据国家引导企业走出去的战略,中国企业要提升自己的研发能力,由“中国制造”向“中国创造”进化,形成自己的品牌,通过自身产品质量的提高和创新能力的增强,使自己的品牌在全球消费者形成知名度,经过一系列的企业资源整合,使自己的品牌成为全球知名品牌,提升自己的品牌价值。

3.进行人力资源整合解决人才缺乏的问题。在海外并购以后,留住对企业未来发展具有重要作用的关键性人才,并有效的发挥这些人才的才智。中国企业需要加强沟通建立信任,建立有效的激励机制,增加企业员工对新企业的认同感和归属感,同时,要注意对企业管理层的培养,形成企业的高级管理人才。

4.认识和减少政治风险和企业现金流风险。中国企业要充分认识母国和东道国的法律法规和政策的变化,与政府形成良好的关系,同时要合理正确的测算整合成本和交易成本,运用合理的融资手段筹措并购资金和后续的投入资金,减轻对原有企业现金流的影响。

现阶段,世界正处在企业并购的浪潮中,希望中国企业抓住这次机遇,合理的采取海外并购,扩大企业规模,走向国际市场。

参考文献:

[1] 李桂芳: 中国企业对外直接投资分析报告(2007,2008). 北京:中国经济出版社, 2008

[2] 廖运凤.:中国企业海外并购. 北京:中国经济出版社,2006

[3] 廖运凤.:中国企业海外并购案例分析. 北京:企业管理出版社,2007

[4] 司岩: 中国企业征战海外. 北京:中国发展出版社,2006.

[5] 罗肇鸿.:跨国并购:特点、影响和对策. 北京:中国经济出版社,2006