吉利并购沃尔沃案例分析

［摘 要］创造性资产对于企业获得产品竞争优势至关重要，绿地建设、跨国并购和战略联盟是中国企业获取创造性资产的主要途径，跨国并购具有速度快、可有效规避技术壁垒和提高产品竞争力的优势，吉利并购沃尔沃可以获取品牌、技术、营销团队和供应商体系等创造性资产，但同时也面临着品牌维护、财务等风险。

［关键词］创造性资产；跨国并购；吉利；沃尔沃

［中图分类号］F276.6 ［文献标识码］B ［文章编号］

2095-3283（2012）02-0132-02

基金项目：河北省社会科学发展研究课题区域经济联合基金项目，项目编号：201005017。

一、创造性资产的相关理论

（一）创造性资产的获取途径

创造性资产是1993年邓宁在《跨国企业和全球经济》一书中提出的，他将资产分为自然资产和创造性资产。自然资产包括自然资源和未经培训的劳动力；创造性资产，也称为战略性资产，是在自然资源基础上，经后天努力而创造出来的资产，可以是有形的，也可以是无形的。简单说创造性资产是指包含在人、所有权、制度和物质能力中的知识、技巧、学习和经验的积累和组织能力。

创造性资产对企业发展至关重要，然而企业想从外部不相干企业获得创造性资产为己所用需要付出高昂成本，跨国获取更是难上加难，资金和时间成本都是难以计量的。绿地建设、跨国并购和战略联盟就成了企业从海外获取创造性资产的捷径：

1.绿地新建，是指外国投资者依据东道国（地区）的法律，在东道国境内设立部分或全部股权归其所有的企业，新建企业的特点是跨国企业独立地直接进行项目的策划、建设并组织、实施、经营、管理和运行。2.跨国并购，是跨越国界的兼并与收购活动。“兼并”是指两家或更多独立的企业合并组成一家企业，通常由一家占优势的企业吸收另一家或更多的企业。“收购”是指一家企业通过收买另一家企业部分或全部股份，取得对另一家企业控制权的产权交易行为。本文所指的跨国并购主要指企业以获取海外创造性资产为目的，兼并或收购海外企业或海外企业的子公司或R&D部门。基于跨国并购可以对当地企业拥有绝对的控制权，规避了战略性资源获取壁垒，因此跨国并购便成为海外投资公司的首选方式之一。

3.战略联盟。战略联盟是指由两个或两个以上有共同战略利益和对等经营实力的企业（或特定事业和职能部门），为达到占有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。

（二）创造性资产寻求中跨国并购的优越性

一是规避技术壁垒。中国企业往往以与跨国公司建立合资和合作公司的方式获取创造性资产。然而跨国公司为了保持其技术领先优势，严格控制高端技术的扩散和溢出，中国企业只能得到一些成熟技术。同时，跨国公司所在国政府往往对高新技术和核心技术的输出进行严格管制。这些无疑都成为创造性资产获取的技术壁垒。但如果中国企业采取跨国并购就可以对被并购企业拥有绝对的控制权，自由使用并购公司的资产和技术，进而规避了创造性资产寻求的壁垒。二是加快创造性资产的获取速度。与绿地新建，通过自我发展构建核心竞争力相比，跨国并购的时效性更强、成本更低。国际知名品牌和国际销售网络的构建需要长期的积累和精心的开发管理。但是对于中国企业而言，依靠自主品牌进入国际市场较为困难，而跨国并购可以直接获取目标公司既有的商标、专利和技术、完善的营销网络以及成熟的客户关系网等资源，从而可以迅速进入新市场。三是有利于增强企业的国际竞争力。跨国并购可使企业吸收更多的国际化管理人才，建立一种更加开放的企业文化，打造一支适应跨国经营的国际管理团队，建立多文化环境下的跨国学习机制，提高企业的创新能力。四是享有融资便利。企业跨国投资常常需要融资，与“绿地投资”相比，跨国并购较容易获得融资。跨国并购完成后，中国企业可以为目标企业的实有资产和未来收益作为抵押，通过发行债券或直接从金融机构获得融资，从而减轻现金支付的压力。

二、吉利并购沃尔沃所获得的创造性资产

（一）吉利收购沃尔沃的背景

浙江吉利控股集团成立于1986年，1997年进入轿车领域，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，现资产总值超过1000亿元。连续9年进入中国企业500强，连续7年进入中国汽车行业十强。集团总部设在杭州，公司在香港上市（0175），2009年6月收购了全球知名的自动变速器澳大利亚DSI公司。截至2010年底吉利汽车累计社会保有量超过120万辆。在国内建立了完善的营销网络，拥有近500个4S店和近600家服务站；投资近千万元建立了国内一流的呼叫中心；率先在国内汽车行业实施了ERP管理系统和售后服务信息系统。在海外建有近300个销售服务网点，在乌克兰、俄罗斯和印度尼西亚等国家设厂进行SKD/CKD组装生产和销售，累计实现海外销售十几万辆，位居中国轿车出口前列。沃尔沃汽车公司是北欧最大的汽车企业，也是瑞典最大的工业企业集团，世界20大汽车公司之一。公司成立于1927年，总部设在瑞典的哥德堡，在全世界拥有超过24000名员工，主要生产厂设在瑞典和比利时，在全世界100多个国家和地区设立了销售和服务网络，拥有2400多家销售网点。目前，全世界约有600万沃尔沃车主。

2008年底，吉利首次向福特提交竞购建议书，2009年10月28日，福特宣布吉利成为沃尔沃的首选竞购方。2010年3月28日，签署了最终股权收购协议。2010年8月2日，吉利控股集团收购沃尔沃轿车公司的交割仪式在伦敦举行，吉利以18亿美元成功收购了沃尔沃100%的股权，其中包括9个系列产品，3个最新平台以及分布在100多个国家的2325个网点，其中包括社会服务机构和4S店。

（二）吉利并购沃尔沃获得的创造性资产

一是获得先进的汽车研发和生产技术。并购完成后，吉利拥有了沃尔沃S40、S60、S80、C30、C70、XC60、XC90、V50和V70共9个系列产品，这是沃尔沃在全球范围内销售的所有车型。另外，还拥有沃尔沃的P1、P2和P24三个汽车生产平台。P1平台生产紧凑型轿车，P2平台生产大中型轿车，P24平台是P2平台的升级版本。同时可获得沃尔沃的商标权、知识产权、所有权以及10963项专利。通过此次跨国并购，吉利获得了沃尔沃的关键技术及知识产权的所有权及使用权。通过拥有和使用既有的成熟和先进的技术，必将大幅提升吉利的汽车研发和生产能力。

二是获得完善的营销网络和供应商体系。经过八十多年的积累，沃尔沃拥有分布在全球100多个国家的2400多家销售网点，并且90%分布在欧洲和北美市场。如此庞大的营销网络对于吉利汽车实现海外梦想，特别是开拓欧美市场具有不可估量的价值。在并购协议中，包含了与福特、沃尔沃一起稳固原有供应商合作关系的条款，而完善的供应商体系也为吉利汽车在生产和品质等各方面提供了重要保障。三是赢得了品牌信誉和优秀的技术人才。并购之前，吉利汽车一直以生产低端轿车为主，并购完成后，吉利可利用沃尔沃多年积淀的技术体系与“最安全车”的品牌形象，提升吉利汽车的品牌形象，从而实现吉利麾下品牌的重新定位。另外沃尔沃现有的3800多名研发工程师组成的人力资源体系以及创新能力体系，给吉利公司注入了新鲜的血液，有利于形成更为开放的企业文化，打造国际化的经营管理团队。

三、吉利并购沃尔沃的风险分析

（一）品牌维护风险

沃尔沃是高端品牌，吉利并购沃尔沃之后，为降低成本，将实现沃尔沃部分国产化，可能会因为吉利的低端品牌形象影响到沃尔沃的高端品牌形象，或者使消费者对沃尔沃的质量产生质疑。维护沃尔沃的品牌形象是吉利面临的最大挑战。此外维持沃尔沃品牌原有的客户忠诚度也是吉利面临的又一挑战。

（二）关键技术的吸收和转化风险

在技术的吸收与转化的过程中存在很多较为复杂问题。首先，吉利并购沃尔沃100%的股权，将拥有其关键技术及知识产权的所有权。但受法律制约，沃尔沃的相关技术只有很少一部分可用于吉利汽车，所涉及的专利门类非常多，而涉及到的法律问题也极其复杂。其次，由于吉利收购DSI变速箱生产厂后将工作重点放在了已有技术的国产化上，即便成功获得了先进的技术，后续的消化吸收与自主研发难度也较大。

（三）企业文化融合及工会关系处理风险

历经八十多年的发展，沃尔沃已形成了成熟的企业文化和管理机制，而吉利是一个仅有25年发展历史的民营企业，两者在企业文化和人事制度上存在巨大差异。瑞典的社会福利水平远高于中国，如按当地法律规定，为沃尔沃工作的瑞典工人的平均月薪必须在2万瑞典克朗以上，相当于我国同行业员工工资的6～8倍。相对于技术融合，吉利与沃尔沃之间企业文化融合难度会更大。

（四）财务风险

为了收购沃尔沃，吉利可谓尽了全力，交易额为吉利2009年纯利润的近10倍，而且沃尔沃公司本身已负债累累，18亿美元的签约资金只是一个开始，其未来投资还存在很大的不确定性，未来的重组成本可能超出预算。如果在未来一段时期内，吉利不能实现这些资本的回报率，必将给其运营带来障碍。吉利收购沃尔沃成功的关键就是融资，其本身是一个规模庞大的杠杆收购，过高的杠杆率成为吉利并购过程中备受质疑的原因之一。这笔庞大资金极有可能从此拖累吉利。此外沃尔沃的高薪员工工资和退休员工养老金这项巨大的隐形支出、中外财务系统不匹配、汇率风险以及融资成本，还可能使吉利面临相关财务风险。

［参考文献］

［1］李良成.吉利收购沃尔沃的风险与并购后整合战略分析［J］.企业经济，2011（1）.

［2］贺峥.浅析民营企业跨国并购的风险——以吉利收购沃尔沃为例［J］.中国商贸，2011（21）.